Es hora de decir adiós al departamento de recursos humanos; bueno, no a lo que funciona, pero al departamento como tal, sí.
Hablo permanentemente con los CEOs de distintas compañías a través del globo, quienes están decepcionados con sus áreas de recursos humanos. Les gustaría ser capaces de emplear a sus gerentes de recursos humanos de la misma forma que lo hacen con sus gerentes de finanzas - como cajas de resonancia y socios de confianza – contando con sus habilidades para relacionar personas y números en aras de diagnosticar fortalezas y debilidades en la organización, encontrar el fiato entre empleados y cargos, y contar con su consejo acerca de las implicaciones del talento en la estrategia global de la compañía.
Pero es raro encontrar oficiales de recursos humanos que puedan cumplir este activo rol. La mayor parte de ellos son generalistas orientados vía procesos, que tienen experticia en beneficios para el personal, compensaciones, y relaciones laborales; están enfocados en asuntos internos como contratos, compromiso y la administración de elementos de la cultura organizacional. Lo que ellos no hacen muy bien, es relacionar recursos humanos con las reales necesidades del negocio. No entienden como se estructuran decisiones claves, y tienen dificultad para explicar porqué las personas y determinadas áreas de la organización no logran alcanzar los objetivos del negocio.
Entre los pocos gerentes de recursos humanos conocidos, casi siempre encuentro una cualidad distintiva: han trabajado en la línea - en ventas, servicios, producción o finanzas. El famoso gerente de recursos humanos de GE, Bill Conaty, era un gerente de planta antes de que Jack Welch lo llevase a liderar recursos humanos; intervino en promociones claves, planificación de sucesión, y trabajó codo a codo con Welch en la revisión y reestructuración de la empresa. María Ana Elliott - CHRO de Marsh, había tenido varios papeles directivos ajenos a recursos humanos; ella reorganizó el inventario de candidatos para recursos humanos, a objeto de atraer personas con experiencia de negocio. Santrupt Misra - quien se marchó Hindustan Unilever para unirse al Grupo de Birla Aditya en 1996, se transformó en un socio cercano al presidente de la compañía - Kumar Mangalam Birla, trabajando en la organización y reestructuración y el desarrollo de directores de línea. El controla un negocio de 2 mil millones de dólares junto con liderar los recursos humanos del conglomerado de 45 mil millones de dólares.
Estas personas han inspirado la solución que tengo en mente. Es radical, pero está conectada con la práctica. Mi oferta es eliminar la posición de gerente de recursos humanos y dividir el área en dos. La primera: un área de RRHH-A (Administración) - manejando compensaciones y beneficios; reportaría al gerente de finanzas, para mirar la compensación como un imán de talento, no solamente como un costo principal. El otro, RRHH-LO (liderazgo y organización), se enfocaría en el mejoramiento de las capacidades de las personas para el negocio y reportaría al gerente general.
RRHH-LO sería conducido por ejecutivos de alto potencial de operaciones o finanzas, cuya experiencia de negocio y habilidades en la administración de personas les otorgan una importante posibilidad para lograr configurar los primeros dos niveles de la organización. Liderando RRHH-LO podrían aprovechar su experiencia en evaluación y desarrollo de personas, para evaluar el funcionamiento interino de la empresa, y relacionar su sistema social con su comportamiento financiero. También podrían reclutar a otros ejecutivos de negocio para el inventario de RRHH-LO. Después de unos años estos ejecutivos de alto potencial se moverían a otros cargos horizontales o de línea en un nivel más alto. En ambos casos ellos seguirían desarrollándose dentro de la organización, por lo que su tiempo en RRHH-LO sería un paso de desarrollo más que solo "cortar boletos".
Esta oferta es solo un simple esbozo. Espero ver mucha oposición tras este punto de vista. Pero el problema de HR es verdadero. De una u otra manera, tendrá que tener adquirir la suficiente perspicacia del negocio, como para ayudar a las organizaciones a alcanzar su mejor rendimiento posible.
Fuente: Harvard Business Review // Ram Charan, asesor y orador mundial de negocios, y auotr de 15 libros. Su más reciente: “Global Tilt “ (Crown Business, 2013).