Una capacidad distintiva puede elevar el rendimiento de una empresa. Pero no es fácil construir uno. Aquí McKinsey nos entrega una guía de cómo los favoritos del mercado de valores de hoy han creado ventajas competitivas duraderas.
El mercado de valores ofrece lecciones diarias sobre espíritus animales y, de vez en cuando, algo más. De vez en cuando, los inversores se obsesionan con un pequeño grupo de empresas, y los analistas astutos les dan un nombre que resuena con el público inversor. En los años 60, tuvimos el Nifty 50; en la década de 2010, tuvimos las FAANG; y hoy tenemos los Siete Magníficos y las Granolas. Los Siete Magníficos son, en general, empresas tecnológicas: Alphabet, Amazon, Apple, Meta Platforms, Microsoft, Nvidia y Tesla, una empresa automovilística tecnológica.1 Las Granolas, un grupo de empresas europeas, son más variadas: GSK, Roche, ASML, Nestlé, Novartis, Novo Nordisk, L'Oréal, LVMH, AstraZeneca, SAP y Sanofi.2
Los apodos lindos son un fenómeno del mercado alcista; Algunos dirían que son una clara señal de una burbuja. No tenemos una opinión al respecto. En cambio, nos interesan los fundamentos del rendimiento y la ventaja competitiva que han capturado la atención de los inversores. El año pasado, esbozamos la idea de una superpotencia: un conjunto integrado de personas, procesos y tecnología que crea valor al ayudar a la empresa a hacer algo mejor que sus competidores.
¿Cómo se ve un superpoder en la vida real? Piensa en cualquier empresa que admires, luego reflexiona: ¿Por qué te sientes así? Es muy probable que se deba a una capacidad institucional, un superpoder, que hace que la empresa sea excepcionalmente exitosa. Toyota ha sido históricamente venerada por sus fortalezas de manufactura ajustada. Disney es un dechado de experiencias imaginativas para los clientes. Progressive es ampliamente admirado por sus precios de seguros de automóviles basados en análisis.
Hoy en día, los inversores se están concentrando en los superpoderes que muchos de los Granolas y los Siete Magníficos han construido. Pensemos en ASML y su exclusivo equipo de fabricación de chips que está impulsando el último tramo de crecimiento según la ley de Moore, y en Nvidia, cuya visión del software y los chips la ha elevado a la cima del mundo de la IA. El cuidadoso cuidado de Apple de un ecosistema de iPhone es materia de leyenda.
En nuestra experiencia, las empresas que construyen con éxito este tipo de capacidades distintivas aprovechan seis elementos: visión, empleados, cultura, tecnología, estructura organizacional y rutinas. Como un poco de taquigrafía, llamamos a esto el enfoque VECTOR. (Reventado: es nuestro propio intento de un apodo lindo). En el año transcurrido desde que desarrollamos este enfoque, nos hemos convencido aún más de su eficacia. Según una encuesta reciente de McKinsey, los encuestados de empresas cuyas transformaciones incluyeron esfuerzos para desarrollar habilidades técnicas y de ejecución para los empleados tienen 1,5 veces más probabilidades de informar que sus pares tienen un rendimiento superior. En las empresas que se aseguraron de implementar nuevas rutinas y procesos, la cifra fue de 1,6 veces. Y las empresas que crearon nuevas tecnologías que facilitan a los empleados la aplicación de sus nuevas habilidades tenían 3,8 veces más probabilidades de reportar un rendimiento superior a sus pares.
Alcanzar el estatus de superpotencia no es fácil. Hemos visto las trampas y los desafíos que experimentan las empresas cuando intentan salir de los mercados congestionados. En este artículo, analizaremos esos escollos y las soluciones que las empresas líderes han encontrado para superar los obstáculos y lograr una ventaja a largo plazo sobre sus rivales. Nos basaremos en lo que hemos aprendido estudiando empresas como Amazon, ASML, LVMH, Microsoft, Nestlé, Netflix, Novo Nordisk y otras. Cada uno ha construido una superpotencia (algunos han construido varias); Sus experiencias pueden ser instructivas para los ejecutivos que buscan el ingrediente faltante que podría llevar a sus empresas a la cima.
Visión y liderazgo.
La mayoría de las organizaciones comienzan el proceso de construcción de una superpotencia mediante el desarrollo de una hoja de ruta empresarial que cubre los próximos dos o tres años. La hoja de ruta incluye planes para integrar y ampliar la capacidad institucional en toda la organización con el compromiso del equipo superior. Pero ¿qué pasa con el largo plazo? Aquí, los planes de muchas empresas se rompen.
Para construir una superpotencia exitosa, las empresas necesitan articular el valor que esperan crear, no solo el próximo año, sino dentro de diez años, y vincularlo a la economía de sus modelos de negocio. La pregunta básica es simple: a medida que la empresa evoluciona, ¿puede esperar un impacto cada vez mayor de su superpoder? Las principales empresas amplían continuamente su capacidad para mantener una ventaja competitiva.
Una lección proviene de los artículos de lujo, una industria en la que las modas cambian, pero las marcas son para siempre. LVMH, el gigante francés del lujo se basa en marcas principales que son a la vez antiguas y prósperas: Louis Vuitton se fundó en 1854 y Moët & Chandon se fundó en 1743. En total, la compañía abarca más de 75 marcas distinguidas en sectores que van desde la marroquinería y la moda hasta los vinos y licores. La pátina del envejecimiento confiere autenticidad y valor intrínseco a sus productos. Como dijo el CEO Bernard Arnault: "Tengo una gran admiración por el iPhone. Yo mismo tengo un iPhone. Pero ¿se puede decir que, en 20 años, la gente seguirá usando un iPhone? Quizá no. Lo que puedo decir es que, dentro de 20 años, estoy bastante convencido de que la gente seguirá bebiendo Dom Pérignon".3
Otras marcas de lujo también son antiguas y distinguidas. ¿Qué tiene de diferente LVMH? La empresa promueve su historia y su futuro simultáneamente. Para el primero, hace hincapié en la atención al detalle, las técnicas artesanales perfeccionadas a lo largo de los siglos y la herencia de sus marcas. Las raíces históricas y las tradiciones de cada marca siempre se destacan como parte de sus identidades. Combina esto con el compromiso de perpetuar su ventaja, como se describe en su visión a largo plazo: "Cada una de las 75 maisons del grupo debe cultivar el más alto nivel de calidad, no solo para mantenerlo año tras año, sino también para elevarlo a medida que establecemos continuamente estándares aún más altos".4
Amazon llegó a la escena unos 200 años después de Veuve Clicquot, una de las marcas antiguas de LVMH. Pero también tiene una visión para el futuro, expresada en su famoso objetivo de convertirse en "la empresa más centrada en el cliente de la Tierra, el mejor empleador y el lugar más seguro para trabajar".5 Esa visión era lo suficientemente cautivadora como para que la empresa pudiera pedir a los inversores que toleraran pérdidas agudas en los primeros años mientras reinvertía todo el flujo de caja sobrante para hacer realidad su visión. Con el tiempo, esa visión se transformó un poco, pero siempre contó con una experiencia de compra conveniente, construida por equipos capacitados para pensar que todavía es el primer día y que siempre hay nuevos inventos para encontrar que complacerán al cliente. Esa ambición de mantener una base de empleados cada vez mayor "obsesionada con el cliente" se convirtió en el superpoder de Amazon, ya que los nuevos empleados aprendieron que el camino hacia el éxito en cualquier equipo nuevo o existente era comenzar con el cliente y trabajar hacia atrás.
Empleados.
Las personas suelen ser la inversión más importante de una organización. Sin las habilidades adecuadas, las estrategias mejor trazadas no sirven para nada. Las empresas suelen invertir por adelantado en programas de cambio a gran escala para los líderes y, tal vez, en el desarrollo de habilidades técnicas específicas para los gerentes de línea. Pero si estos programas son solo eventos puntuales y no se amplían más allá del equipo inicial, es posible que no sea posible construir una ventaja sostenida.
Las empresas líderes desarrollan viajes de desarrollo de habilidades para las personas de toda la organización y, de esa manera, mantienen el conocimiento institucional, por ejemplo, a través de una academia corporativa. Estas empresas ven este trabajo como parte de un plan estratégico plurianual de fuerza laboral que describe las necesidades de talento durante un período de varios años. Al considerar varios factores, como roles, habilidades, contratación y recapacitación, una organización puede asegurarse de tener la fuerza laboral adecuada para lograr su visión a largo plazo de la capacidad institucional.
LVMH invierte mucho en formación en toda la organización. Trabaja conscientemente para identificar y nutrir a las personas talentosas en cada carrera laboral: creativos, artesanos y roles de cara al cliente. Su programa de formación insignia es "L'Institut des Métiers d'Excellence", un programa de aprendizaje que ha enseñado a más de 2.700 empleados en 27 disciplinas diferentes que abarcan la artesanía, las tareas creativas y el liderazgo en la experiencia del cliente. Complementa este programa básico con otros, como el aprendizaje de cuatro años de Hublot para nuevos relojeros. La compañía se dedica a la movilidad interna para el talento; Por ejemplo, después de demostrar su valía en una de las marcas más pequeñas, se recurre a directores creativos talentosos para que tomen las riendas de una marca más grande.
Más allá de los sistemas formales, LVMH desafía y apoya a los empleados de otras maneras. El CEO Bernard Arnault es famoso por ponerse en el lugar de los empleados. Es común que los gerentes de las tiendas reciban un memorándum de Arnault comentando sobre la ubicación de un sofá en la tienda o su tela. ¿Su consejo para los ejecutivos? "No vayas demasiado a las oficinas. Permanezca en el terreno con el cliente o con los diseñadores mientras trabajan. Visito las tiendas todas las semanas. Siempre busco a los gerentes de las tiendas. Quiero verlos en el terreno, no en sus oficinas haciendo papeleo".6 El equipo directivo también apoyará a los gerentes y se asegurará de que las iniciativas corporativas no se interpongan en el camino de la visión de los líderes de marca y se centren en el cliente.
Cultura y mentalidad.
A partir de nuestra investigación, sabemos que la salud organizacional es fundamental para el rendimiento a largo plazo, ya que las organizaciones saludables brindan tres veces los rendimientos totales para los accionistas de las organizaciones no saludables, independientemente de la industria. Cuando se aspira a construir una capacidad institucional, las organizaciones a menudo evalúan su salud organizacional y asumen los cambios necesarios para restablecer la cultura para la experimentación y la construcción. Por lo general, se trata de cambios discretos de mentalidad y comportamiento para ayudar a los empleados a adoptar la nueva capacidad en su trabajo diario. Donde la mayoría de las organizaciones se quedan cortas es en la incorporación de estas mentalidades objetivo en la columna vertebral de la estructura de las personas: los procesos de RRHH. Al incorporar mentalidades esenciales en la contratación, los modelos de liderazgo y la retroalimentación, las empresas pueden centrarse en los momentos que importan a lo largo del ciclo de vida de los empleados de principio a fin.
El superpoder de Netflix es su revolucionario sistema de gestión de talento. Favorece a las personas por encima de los procesos; Trata a los gerentes como adultos responsables y les da la libertad de tomar decisiones para sus partes del negocio. Pide a la gente que confíe en la lógica y el sentido común, en lugar de recurrir a las políticas. Recompensa a los de alto rendimiento y dice que "un rendimiento adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización".
La compañía eliminó las reseñas formales, considerándolas demasiado rituales y poco frecuentes. En su lugar, pasó a revisiones informales de 360 grados, en las que se pide a los empleados que identifiquen las actividades que la empresa debe iniciar, detener o continuar. Enfatiza el papel central de los gerentes: su trabajo más importante es construir un gran equipo. Y pide que los gerentes de RRHH prioricen la innovación, creyendo que una función creativa de RRHH creará más valor para la empresa.
Nestlé es un gigante mundial de alimentos y bebidas, con 93.000 millones de francos suizos en ventas anuales, presencia en 188 países y más de 2.000 marcas. Ese es un alcance significativo para una empresa que comenzó en 1866 vendiendo leche condensada. ¿Cuál es el superpoder de la empresa? Diríamos que es una cultura emprendedora dedicada a encontrar nuevas fuentes de crecimiento y moverse rápidamente para establecer y expandir una presencia en estas áreas. Una y otra vez, Nestlé ha empoderado a sus gerentes para invertir en tendencias de consumo que están a punto de despegar. En la década de 1950, esto significó nuevos alimentos precocinados como Nesquik. Más recientemente, se ha referido a áreas como la nutrición terapéutica y en los primeros años de vida, las proteínas alternativas, el café y la tecnología de sistemas. Su táctica en el café, Nespresso, reescribió las experiencias de café de los consumidores y ha resultado en un negocio con 6.000 millones de dólares en ventas anuales, un crecimiento orgánico anual del 5% al 20% y una plataforma para una estrategia de fusiones y adquisiciones de "collar de perlas".
¿Alguien necesita una introducción a Microsoft? Probablemente no. Ha aparecido en miles de millones de ordenadores de sobremesa y portátiles corporativos durante la mayor parte de sus 49 años de existencia. Los superpoderes originales de Microsoft eran la excelencia en ingeniería y ventas: fabricaba productos que funcionaban y los colocaba en todas partes. Pero la compañía ha cambiado su enfoque en la última década más o menos. Su nuevo superpoder es la mentalidad de crecimiento.
La profesora de Stanford Carol Dweck investigó sobre esta idea. Las personas "que creen que sus talentos se pueden desarrollar (a través del trabajo duro, las buenas estrategias y los aportes de los demás) tienen una mentalidad de crecimiento. Tienden a lograr más que esos. . . que creen que sus talentos son dones innatos".7 El CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha puesto este concepto en el centro de su empresa; Lo llama "aprenderlo todo versus saberlo todo"8 y escribió extensamente sobre ello en su libro de 2017 Hit Refresh (Harper Business, septiembre de 2017).9
Es una idea poderosa, y vemos ecos de ella en las filosofías de otras empresas tecnológicas; la cultura de la experimentación está en todas partes en Silicon Valley. Pero la versión de Microsoft añade una capa de empatía. No se trata solo de aprender de los errores; Se trata de aprender desde todas las perspectivas. En 2014, según el relato de Nadella, falló una pregunta sobre la igualdad salarial para las mujeres; Dijo que las mujeres deben "tener fe" en que "el sistema" eventualmente las recompensará.10 Vaya. Ese mismo día, escribió un correo electrónico a Microsoft para decir: "Respondí a esa pregunta completamente mal. Sin lugar a duda, apoyo de todo corazón los programas en Microsoft y en la industria que atraigan a más mujeres a la tecnología y cierren la brecha salarial". El episodio es una demostración de la filosofía de "aprenderlo todo" que sustenta la mentalidad de crecimiento y un ejemplo de modelo a seguir de un CEO inspirador.
Tecnología.
Aquí hay una pregunta rápida: ¿Cuántas veces ha escuchado a una empresa en una industria aleatoria proclamar que ahora es "una empresa de tecnología"? Está muy de moda, y estas empresas no se equivocan al probarlo. Pero el éxito es difícil de alcanzar. Lo que las empresas a menudo no aprecian es el desafío de conectar la tecnología en los sistemas de flujo de trabajo centrales, que es el tema de nuestro libro de 2023 Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI (Wiley, junio de 2023). Construir una superpotencia sin tecnología es casi imposible; Construir uno con tecnología que no está bien integrada en la empresa es solo un poco más fácil.
Amazon invirtió mucho en una plataforma de software descentralizada que dependía de API a las que podían acceder los equipos de toda la empresa. Eso le ayudó a iniciar más negocios y a crecer más rápido. Es una base esencial que hace posible todas las demás características conocidas de la empresa, como su obsesión por el cliente, la cultura del primer día y el enfoque de "trabajo hacia atrás" que los líderes de la empresa buscan para determinar los méritos de una propuesta. Si los líderes aprueban una idea, los gerentes pueden construirla en semanas o meses, no en años, debido a las API y la estructura de software descentralizada. Amazon no tropezó con este concepto. Detuvo varios proyectos a principios de la década de 2000 cuando se dio cuenta de que no podía crecer muy rápidamente más allá de los libros y los medios de comunicación si no descentralizaba la plataforma. (Y mientras lo hacían, los líderes de Amazon se dieron cuenta de que otras empresas tenían el mismo problema. Así que crearon Amazon Web Services para ofrecer este tipo de infraestructura a otros).
ASML, la empresa de equipos de semiconductores también incorporó tecnología en sus principales sistemas de flujo de trabajo. Fundada en 1984 por dos empresas holandesas, el gigante de la electrónica Philips y el fabricante de chips ASM International, ASML tenía una cosa en mente: proporcionar a las empresas de semiconductores los equipos de litografía más avanzados y económicamente atractivos (las máquinas que utilizan la luz para preparar el sustrato para el eventual grabado de los miles de millones de transistores que implica un circuito integrado moderno). Lo ha conseguido con éxito, registrando unas ventas de 27.600 millones de euros en 2023 y un margen bruto de algo más del 51%.11
El superpoder de ASML es el liderazgo tecnológico. Ha construido su ventaja de varias maneras, comenzando con una estrecha alineación con líderes de la industria como Intel, Samsung y TSMC; capacidades de integración de sistemas líderes en el mundo; y alianzas profundas con proveedores. Para mantener su ventaja, ASML realizó una serie de adquisiciones estratégicas que mejoraron sus capacidades y ampliaron su línea de productos. En particular, ASML adquirió Silicon Valley Group en 2001, Brion en 2007, Cymer en 2013 y HMI en 2016. Y lo que es aún más importante, ASML ha adquirido una participación del 24,9% en Zeiss SMT, un importante socio y proveedor de la óptica utilizada en los equipos de litografía. ASML invierte fuertemente en investigación y desarrollo, y se asocia con muchos otros para garantizar que esté a la vanguardia de la innovación. Por último, la compañía entiende la importancia del talento para el liderazgo tecnológico. Debido a su compromiso con la innovación, entre otros logros, ASML es la única empresa en el mundo que produce las máquinas de litografía ultravioleta extrema que son fundamentales para producir los chips más pequeños y potentes que impulsan la revolución de la IA generativa.
Organización.
Al construir una superpotencia empresarial, las organizaciones deben asegurarse de que sus estructuras organizativas puedan adaptarse y escalar la capacidad. A menudo, las empresas revisarán sus estructuras organizativas y buscarán oportunidades para rediseñar los equipos más directamente vinculados a la capacidad institucional. Una empresa que está reconfigurando una de sus funciones para construir una superpotencia digital, por ejemplo, también puede adoptar estructuras ágiles.
Lo que a menudo falta como parte de este rediseño es la necesidad de que los equipos y roles permanentes posean y permitan la capacidad institucional. ¿Quién será responsable de impulsar y escalar la superpotencia en toda la empresa? ¿Se asignan recursos suficientes para apoyar a estos equipos y la hoja de ruta a largo plazo, por ejemplo, presupuesto anual, equivalentes a tiempo completo?
Amazon ha hecho enormes contribuciones al pensamiento gerencial. Una de sus ideas menos conocidas, pero más poderosas, es el "líder de un solo hilo", un gerente que es responsable de una cosa y se le dan los recursos para administrar un negocio o iniciativa enfocada. Eso es una verdadera ruptura con la forma en que operan otras empresas. En muchos, los buenos gerentes son detectados por sus superiores, quienes les asignan tareas cada vez más complejas. O cuando aparece un nuevo producto, las empresas asignan la responsabilidad de este a uno de sus líderes funcionales, que luego tiene que dividir su tiempo en porciones cada vez más estrechas. En muchas empresas automovilísticas, por ejemplo, los vehículos eléctricos se han añadido a la cartera del jefe de fabricación.
Amazon lo hace de manera diferente: cuando los líderes senior piden recursos para lanzar una gran idea nueva, se les desafía a asegurarse de organizar el nuevo equipo propuesto de una manera enfocada y asignarlo a un líder de un solo hilo. Ese líder se despierta cada mañana enfocado en el éxito de esa idea. Al convertirlo en su trabajo, la empresa reduce el riesgo de fracaso: reducir las dependencias de otros equipos significa que el líder pasa mucho menos tiempo coordinando. Ese enfoque singular puede ser doloroso, ya que requiere reorganizar los equipos para que los líderes talentosos puedan duplicar las nuevas ideas que pueden o no funcionar. Cuando surgió la idea de un lector electrónico, por ejemplo, Amazon tomó al líder de su negocio de libros impresos y le asignó la tarea de liderar el desarrollo del Kindle. Esa idea fue un gran éxito, al igual que Alexa, Prime y Amazon Japón. El Fire Phone y Amazon China son un par de ejemplos que no funcionaron tan bien. Pero los éxitos superan con creces a los fracasos. A partir de 2023, alrededor del 75 por ciento de los hogares de EE. UU. son miembros de Amazon Prime, gastando más de cuatro veces más que los no miembros a lo largo de sus vidas.
Novo Nordisk, la compañía farmacéutica danesa, se ha convertido recientemente en la empresa más valiosa de Europa.12 La razón obvia es el éxito fenomenal de la compañía con Ozempic y Wegovy, sus agonistas de GLP-1 que han demostrado ser efectivos contra la diabetes y la obesidad y reducen el riesgo de eventos cardíacos graves.13 Los ingresos de la compañía han crecido alrededor de un 30 por ciento anual en los últimos años.14 Y los nuevos medicamentos han capturado la imaginación de consumidores e inversores por igual.15 Pero la compañía no solo tuvo suerte con algunas moléculas nuevas. Más bien, su estructura de propiedad única le permite tener una visión a largo plazo de las inversiones en investigación y desarrollo y evitar el ajetreo de las fluctuaciones del mercado a corto plazo. La empresa es propiedad en su mayor parte de una fundación benéfica, una estructura relativamente común en Escandinavia. Como dijo el CEO Lars Fruergaard Jørgensen en 2023, "Nuestra estructura de propiedad distintiva. . . nos da la seguridad que necesitamos para adoptar una perspectiva a largo plazo sobre nuestras inversiones y estrategias".16 Esa estructura organizacional le dio a la compañía la pista a largo plazo que necesitaba para expandirse desde su enfoque histórico en la diabetes y la hemofilia y construir fortalezas que cambiaran la sociedad en nuevas áreas.
Obviamente, la mayoría de las empresas no pueden simplemente cambiar a una estructura organizativa como la de Novo Nordisk. Sin embargo, pueden tomar medidas. Nuestra investigación sugiere que las empresas con un enfoque a largo plazo pueden lograr un rendimiento superior en ingresos y ganancias, inversión, capitalización de mercado y creación de empleo.17
LVMH ofrece otra perspectiva sobre cómo la estructura organizacional puede apoyar a una superpotencia. La empresa está organizada como "un gran grupo y una federación de empresas medianas".18 El CEO dice: "Queremos federar un equipo de emprendedores, que incluya a todos los gerentes. . . con una preocupación permanente por el dinamismo, la eficiencia, la motivación y el apego total a una marca, como si estas empresas fueran individuales y no formaran parte de un grupo mayor".
Rutinas.
Como parte de la implementación de los otros componentes de VECTOR, las organizaciones deben rediseñar los procesos esenciales para incorporar la capacidad en la forma en que opera la organización. Lo que vemos es que muchas empresas crean bonitos diseños en papel, pero no los llevan a cabo en la práctica. Para asegurarse de que la capacidad perdura, las empresas necesitan la repetición; Es posible que necesiten ejecutar el nuevo proceso hasta 20 ciclos para "grabarlo" en la organización. Esto es especialmente importante a la hora de desarrollar la capacidad; Entrenar a los equipos en la ejecución puede garantizar una larga vida útil de la nueva capacidad.
Amazon tiene cientos de unidades operativas, que abarcan una amplia gama de funciones y negocios, como la computación en la nube, la publicidad, el comercio electrónico y la optimización de la cadena de suministro. En cada uno de ellos, los gerentes se basan en un conjunto común de rutinas repetidas, o "mecanismos", como se les conoce internamente, que determinan cómo se operan las empresas. Los resultados empresariales se revisan semanal, mensual y trimestralmente a través de una estructura de reuniones y documentos bien definida, que incorpora en qué tipos de métricas centrarse, cómo responder a un desafío e incluso protocolos para sentarse en las reuniones. El tamaño de los equipos, al menos al comienzo de un proyecto, está limitado al número de personas que pueden ser alimentadas por dos pizzas. Todas las nuevas ideas de negocio se articulan a través de un comunicado de prensa de seis páginas o preguntas frecuentes, y los requisitos se estandarizan en toda la organización. La idea es trabajar hacia atrás de lo que será un lanzamiento exitoso. Los errores, inevitables en cualquier organización innovadora, se examinan a través de un proceso de "corrección de error", nuevamente estandarizado en formato y recopilado en un único sistema central que rastrea los elementos de acción que deben completarse para eliminar el riesgo de que el error se repita en cualquier lugar de la empresa. En conjunto, estas rutinas han permitido a Amazon escalar su negocio muchas veces sin comprometer la cultura y los estándares de rendimiento empresarial.
Los inversores del mercado de valores a veces son propensos a la exuberancia irracional. Pero las empresas que hemos descrito han desarrollado el tipo de capacidades duraderas que producen una ventaja competitiva a largo plazo, sin importar la dirección en la que se mueva el mercado.
Fuente: McKinsey & Company, "Building a superpower: What can we learn from the Magnificent Seven?", By Brad Mendelson, Harald Fanderl, Homayoun Hatami, and Liz Hilton Segel.
Acerca de los Autores/as.
Senior Partner, Ohio - Cleveland
Senior Partner, Riyadh
Senior Partner, Paris
Senior Partner, New York
Los autores desean agradecer a Albert Chang, Amaury Saint Olive, Chandra Gnanasambandam, Emily M. Mendelsohn, Jean-Frederic Kuentz, Natasha Chand, Riana Roberts, Steve Frazier, Swati Saha y Veronika Kamplade por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Mark Staples, director editorial de la oficina de Nueva York.
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