Los líderes tecnológicos de McKinsey ofrecen sus puntos de vista sobre cómo los líderes pueden aprovechar al máximo la tecnología este año.
A pesar de algunos momentos notables, 2024 fue un año lleno de baches en lo que respecta a la tecnología. Las preocupaciones sobre la IA crearon un hervidero de actividad regulatoria. Los grandes apagones dejaron varados tanto a los viajeros como a los compradores. Las inversiones en tendencias tecnológicas se enfriaron en medio de las presiones inflacionarias, y las grandes esperanzas de IA generativa (gen AI) se toparon con algunas turbulencias debido a las frustraciones sobre las complejidades de la tecnología y los desafíos organizativos de su uso.
Si bien es probable que la "incertidumbre" siga siendo una consigna para 2025, los cambios geopolíticos y económicos significativos, así como el ritmo implacable de la tecnología (impulsado por los niveles de inversión en IA de la "carrera espacial") sugieren un año de cambios significativos. Algunos de nuestros líderes han reunido una colección de reflexiones, observaciones y consideraciones para ayudar a los líderes tecnológicos (y a los líderes que son reflexivos sobre la tecnología) a pensar en importantes prioridades tecnológicas.
Tabla de contenidos
Liderazgo tecnológico: preguntas para responder en 2025.
Adivinar el futuro es una práctica complicada, pero mirar hacia el futuro es la piedra angular de cualquier estrategia bien pensada. Los responsables tecnológicos que se preparan para 2025 deben centrarse en las tendencias macro que han estado en juego durante años, como el ritmo del cambio tecnológico y los cambios demográficos, y en los cambios específicos que podemos esperar en el próximo año, como nuevas administraciones y cambios regulatorios.
Estos acontecimientos impulsarán la evolución de la tecnología en general y de la TI en particular de dos maneras particulares. Una es lo que hemos estado llamando el "nuevo amanecer" del responsable tecnológico: la transformación del papel y las responsabilidades de los líderes tecnológicos multifacéticos, para que se conviertan en creadores de negocios, protectores, orquestadores y operadores. La otra es el impulso para vincular más estrechamente la inversión en tecnología con la creación de valor comercial, lo que requiere que los responsables tecnológicos profundicen en cómo está evolucionando la tecnología y cuáles son las implicaciones para su empresa.
A medida que los responsables tecnológicos buscan cumplir con estas expectativas en 2025, deberán abordar algunos desarrollos probables. Entre ellas, se incluyen, por ejemplo, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones impulsada por el crecimiento de los mercados, inversiones renovadas en tecnologías que conduzcan a una contracción del mercado de talentos (especialmente con la jubilación de los baby boomers, que se llevan consigo su conocimiento de los sistemas), avances en el uso de agentes de inteligencia artificial de última generación para asumir tareas cada vez más complejas, presiones de rentabilidad y problemas de resiliencia y cibernéticos impulsados por entornos tecnológicos complejos por un lado y ataques más sofisticados por el otro.
A la luz de estos posibles desarrollos, los responsables de tecnología deberían estar preparados para responder algunas preguntas críticas en 2025. Algunas de ellas son perennes, pero tienen una nueva urgencia. Otras son más específicas para los posibles desarrollos en 2025:
¿Cuáles son las tres a cinco iniciativas tecnológicas que son cruciales para que su empresa ejecute su estrategia? ¿Está su equipo alineado en torno a ellas?
¿Cuál es su enfoque para aplicar la tecnología para cambiar fundamentalmente la estructura de costos tanto del negocio como de la función tecnológica?
¿Cómo puede hacer que la resiliencia sea un verdadero músculo para poder comprometerse a cumplir con las expectativas de cero tiempos de inactividad, incluidos los procesos comerciales y el soporte de los proveedores, y cumplirlas?
¿Tiene una visión de cómo se ve una organización que prioriza a los agentes de IA y cómo se está preparando para aprovecharla en lugar de dejarse dominar por ella?
¿Su parque tecnológico está realmente listo para cumplir con las altas ambiciones de la IA, incluidos los datos, las plataformas tecnológicas modernas, el modelo operativo y el talento?
¿Qué fusiones, adquisiciones o IPO podrían tener el mayor impacto en su organización y cómo ha preparado al equipo de tecnología para beneficiarse de ellas?
¿Qué medidas ha tomado para proteger el negocio de los principales riesgos geopolíticos?
¿Qué iniciativas pondrá en marcha para comprender cómo la tecnología emergente, como las tecnologías cuánticas, puede generar valor para el negocio?
Talento tecnológico.
Devolver el lado “humano” a la “IA centrada en el ser humano”.
Esperamos que 2025 sea el año en el que la IA centrada en el ser humano deba ganarse su apodo. En medio del entusiasmo aún significativo en torno al potencial de la IA de generación y otras tecnologías de IA, vale la pena recordarnos dos ideas fundamentales sobre la tecnología. Una es que nunca se trata solo de tecnología cuando se trata de obtener valor de la tecnología. Se necesitan muchos cambios organizacionales y operativos. Y dos, cualquier transformación tecnológica o de IA es en realidad una transformación de personas. Los CIO en 2025 deberán asimilar esas verdades si quieren superar tanto el entusiasmo inicial como las frustraciones prácticas de la implementación de la IA de generación en el último año o dos.
A la luz de los desafíos, hay tres cosas que los CIO deben considerar. La primera será reconocer y abordar la naturaleza profundamente inquietante de la IA de generación y cómo podría afectar los trabajos de las personas del sector tecnológico. Aunque todavía estamos en las primeras etapas y los experimentos con la IA de última generación muestran resultados prometedores para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, la forma en que cambiarán los empleos y qué habilidades se valorarán están creando una corriente subyacente de resistencia que podría dificultar el aprovechamiento del potencial de la IA de última generación. Los líderes tecnológicos deberán invertir demasiado en una comunicación clara y coherente sobre los cambios y las oportunidades.
Esto nos lleva a la segunda área de enfoque, que es la necesidad de redoblar los esfuerzos en el desarrollo de habilidades. El desarrollo eficaz de habilidades no solo ayudará a las personas a desempeñarse mejor, sino que también les permitirá adaptarse y crecer. Sabemos por nuestra investigación que uno de los principales motivadores de los mejores talentos es el deseo de desarrollar sus habilidades para seguir siendo relevantes y demandados.¹ La IA de última generación tiene un papel importante en la mejora de la forma en que las personas aprenden al adaptar mejor el desarrollo de habilidades a la persona y aprender qué estímulos, apoyo y formatos de aprendizaje funcionan mejor. Esto es realmente tierra incógnita y requerirá un enfoque significativo por parte de los CIO.
Eso nos lleva al tercer punto, que es centrar estos esfuerzos de aprendizaje a nivel de dominio. Nuestro trabajo renovado sobre las transformaciones digitales y de IA demuestra que el cambio solo es eficaz cuando se aplica a una escala lo suficientemente grande como para ser importante, pero lo suficientemente discreto como para ser práctico. En este caso, los CIO deberán trabajar con sus pares de RR.HH. para comprender las implicaciones de principio a fin del desarrollo de recorridos de aprendizaje en este mundo de IA de generación, incluida la identificación de las habilidades necesarias, la creación de programas de aprendizaje a medida, la medición de su eficacia y la adaptación a medida que cambia la tecnología.
¹Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Bryan Hancock y Bill Schaninger, “The Great Attrition is making hiring harder: Are you searching the right talent pools?”, McKinsey Quarterly, 13 de julio de 2022.
Cómo trabajamos.
Los agentes de inteligencia artificial de ultima generación están llegando.
Los nuevos avances en inteligencia artificial de última generación están recalibrando radicalmente los costos y beneficios de modernizar la tecnología heredada y reducir la deuda tecnológica. Este desarrollo es significativo porque hasta el 70%del software utilizado por las empresas Fortune 500 se desarrolló hace 20 años o más. ² Gran parte del valor depende de lo bien que las empresas puedan crear y gestionar una fuerza laboral de agentes de inteligencia artificial de última generación. Todavía estamos en una etapa temprana, pero aprovechar los agentes de inteligencia artificial de última generación puede eliminar gran parte del trabajo manual, lo que lleva a una aceleración del 40% al 50% en los plazos de modernización tecnológica y una reducción del 40 por ciento en los costos. ³
Para capturar este valor, los responsables de tecnología en 2025 tendrán que pensar de manera más amplia en una serie de vectores. El primer vector tiene que ver con la escala de los propios agentes de inteligencia artificial de última generación. Es posible permitir que cientos de agentes de inteligencia artificial de última generación operen de forma independiente con supervisión humana. Los agentes de IA especializados, cada uno con funciones y experiencia distintas, colaboran en tareas complejas, como el análisis de datos, la orquestación de integraciones sofisticadas, el diseño y la ejecución de casos de prueba y el refinamiento de los resultados en función de la retroalimentación en tiempo real de los humanos.
El siguiente vector de expansión tiene que ver con la escala del trabajo que realizan los agentes. El valor real de los agentes de IA de generación proviene de orquestarlos para que completen no solo tareas, sino procesos completos de desarrollo de software. Los líderes tecnológicos deberán pensar en la gama de controles necesarios para gestionar este ejército de agentes de IA de generación, como los bucles de retroalimentación que les permiten revisar y refinar el trabajo de los demás, programarlos para que hagan preguntas directamente a los gerentes y garantizar una supervisión humana suficiente.
El último vector tiene que ver con el valor. Los agentes de IA de generación tienen el potencial de redefinir radicalmente la relación costo-beneficio de modernizar los sistemas y reducir la deuda tecnológica. Los líderes tecnológicos deberán identificar los problemas tecnológicos más grandes y complejos (los que cuestan cientos de millones de dólares, tienen plazos de varios años y son responsables de grandes tramos de deuda técnica) y centrarse en desarrollar soluciones de IA de generación para ellos.
²Nia Batten, “Repararlo, aunque no esté roto: el precio de la tecnología heredada”, TechRadar, 11 de octubre de 2023.
³“IA para la modernización de TI: más rápida, más barata, mejor”, McKinsey, 2 de diciembre de 2024.
Resiliencia tecnológica.
Hacer que el negocio, no solo la TI, sea resiliente.
En 2024, las empresas recibieron una llamada de atención sobre la resiliencia empresarial que muchas de ellas no sabían que necesitaban. Una serie de interrupciones de alto perfil, la más notable en CrowdStrike, así como un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los reguladores aumentaron la presión sobre los CIO y sus equipos de resiliencia. A medida que la complejidad de la tecnología pone más presión sobre los sistemas y las interrupciones afectan cada vez más el resultado final (el tiempo de inactividad les cuesta a las empresas Global 2000 400 mil millones de dólares anuales⁴), el desafío clave para el CIO en 2025 será menos fortalecer los sistemas de TI y más hacer que el negocio en sí sea más resiliente.
Se trata principalmente de un cambio de mentalidad. El cumplimiento de las regulaciones solo por cumplir no funcionará. Pero un enfoque que lo haga todo tampoco funcionará; simplemente hay demasiado para que la mayoría de las empresas de gran escala puedan cubrir. Si hubiera un término de resiliencia para los CIO en 2025, podría ser "enfoque". Los CIO deberían considerar invertir sus energías en desarrollar una comprensión detallada de lo que más importa para su negocio y en asignar recursos para proteger los sistemas más relevantes. En efecto, tener el 30% más importante del negocio con un 100% de resiliencia es mejor que tener el 100 por ciento del negocio con un 80% de resiliencia.
Este enfoque requiere que los CIO evalúen la resiliencia a nivel de recorrido, lo que significa evaluar todos los diversos pasos y dependencias para cualquier aplicación crítica para el negocio (no solo la infraestructura, sino también los procesos de extremo a extremo y terceros). Un marco para evaluar a sus proveedores (y a los proveedores que utilizan) será crucial. Más allá de los conceptos básicos de actualización de monitoreo, gestión de incidentes y pruebas (unidad, integración, aceptación del usuario y rendimiento), la empresa dependerá del CIO para avanzar hacia procesos más avanzados adoptados por los líderes tecnológicos, como la ingeniería del caos (introducir fallas en un sistema para probar su resiliencia e identificar posibles puntos de falla).
⁴ Los costos ocultos del tiempo de inactividad, Splunk, junio de 2024.
Gen AI: Es hora de una evaluación honesta.
Seamos honestos: muchos de nosotros pensábamos que para fines de 2024, la generación de IA estaría en camino de revolucionar el desarrollo de software con código complejo completado en segundos, agentes independientes en toda la organización que tomarían decisiones y herramientas que ayudarían a todos en la empresa a hacer mejor su trabajo. No ha sido tan fácil. A pesar de los esfuerzos y las inversiones significativas, la mayoría de las organizaciones tienen poco impacto tangible que mostrar.
Para que la generación de IA comience a hacer algunas de las cosas increíbles de las que es capaz, 2025 tiene que ser el año de una evaluación honesta en la que los líderes dejen de lado la fantasía y comprendan lo que se debe hacer para que su gente pueda convertirse en mejores ingenieros.
Esta es la primera evaluación honesta: el problema no es la tecnología, somos nosotros. Nos obsesionamos con la generación de código e ignoramos el resto del ciclo de vida del desarrollo. Le damos herramientas a los desarrolladores sin cambiar la forma en que trabaja la gente. En 2025, los CIO y otros líderes tendrán que analizar en profundidad todo el ciclo de vida del desarrollo, desde el momento en que alguien tiene una idea hasta que el código llega a producción. Las mayores ganancias de productividad suelen provenir de la agilización de las entregas y la reducción de los tiempos de espera, no de una codificación más rápida.
Segunda evaluación honesta: la mayoría de nosotros estamos volando a ciegas y esperando lo mejor. Pocas organizaciones tienen métricas de productividad significativas implementadas, lo que dificulta evaluar con precisión si lo que están haciendo funciona o comprender por qué no funciona, para poder solucionarlo. Las métricas DORA⁵ por sí solas no son suficientes. Todo, desde el rendimiento del desarrollo hasta la entrega de valor real a los clientes, debe ser monitoreado.
Tercera evaluación honesta: las empresas se están centrando demasiado en las herramientas de IA de última generación y no lo suficiente en las personas que las usan. Las lecciones del pasado, ya sea de la nube, el software como servicio (SaaS) o las transformaciones digitales más amplias, son particularmente pertinentes aquí. Nunca se trata solo de la tecnología cuando se trata de capturar ganancias de la tecnología. En 2025, los CIO y sus equipos deberán rediseñar los roles, ajustar los incentivos y, potencialmente, reestructurar los equipos para captar ganancias de productividad.
La elección es nuestra: seguir buscando las últimas herramientas de IA y esperar un milagro, o ponernos manos a la obra y hacer el verdadero trabajo de transformación. ¡Mi deseo de Año Nuevo es que sea esto último!
⁵ Un conjunto estándar de métricas de DevOps de DevOps Research and Assessment (DORA) que evalúa el desempeño y la madurez de los procesos.
Productividad tecnológica.
Menos promesas, más rendimiento.
Cualquiera que escuche atentamente a las empresas oye una creciente frustración a medida que la brecha entre las promesas de la tecnología (mayor productividad y mayor rendimiento) se topa con la realidad de un aumento del gasto. Este escenario suele darse cuando las empresas mantienen entornos tanto en la nube como en las instalaciones. Esta frustración no es particularmente nueva. Lo que sí es nuevo es que, en 2025, los líderes tecnológicos finalmente tendrán las tecnologías y las herramientas que les permitirán responder a esa pregunta fundamental y desconcertante: ¿Qué obtengo por todo el dinero que gasto en TI?
Las tecnologías (la nube, SaaS y productos de inteligencia artificial de última generación) son familiares para la mayoría de las personas. Pero su impacto es mucho más que el cambio contable de los gastos de capital a los gastos operativos. Se trata de la capacidad de rastrear y asignar el gasto a niveles granulares y brindar nuevos niveles de transparencia y responsabilidad.
La prioridad clave que los CIO y CTO deben considerar en 2025 es cómo aplicar estos conocimientos sobre el gasto al comportamiento. Esto comienza con una mayor transparencia en los gastos, no solo para gestionar los costes de TI, sino también para alentar a la parte empresarial de la empresa a ser más responsable de los gastos en tecnología. A medida que los líderes de las unidades de negocio, los jefes de departamento y los propietarios de productos obtienen información sobre lo que sus equipos están gastando realmente para utilizar un producto SaaS, hacer llamadas a herramientas de IA de última generación o acceder a servicios en la nube, pueden tomar decisiones mejor informadas sobre qué aplicaciones utilizar y cómo utilizarlas mejor.
Este cambio requerirá que los líderes tecnológicos inviertan en mejores capacidades de seguimiento y gestión y en herramientas que los propios empresarios puedan utilizar. Estamos viendo que las empresas de los Emiratos Árabes Unidos, en particular, están invirtiendo en operaciones financieras (FinOps) para poder realizar un seguimiento más eficaz de los gastos en la nube. Los líderes tecnológicos tendrán que formar a los equipos de negocio y de productos para que utilicen estas herramientas no solo para informar, sino también para tomar medidas. Las formulaciones de indicaciones deficientes al trabajar con herramientas de IA de última generación, por ejemplo, pueden resultar caras, lo que debería llevar a los líderes empresariales (con la ayuda de TI) a incitar a sus equipos a comprender cómo utilizar mejor las herramientas. Con el tiempo, es probable que esto conduzca a cambios aún más profundos en el papel de la TI y en cómo genera valor para el negocio.
Lecciones de Asia.
Reconfiguración para la IA.
Si bien muchos de los titulares relacionados con la IA de última generación en 2024 han tratado sobre los avances en la tecnología en sí y las enormes inversiones que están realizando los grandes actores, las empresas asiáticas (en particular las de China) han estado señalando el camino hacia el valor mediante la combinación de la IA de última generación con la IA analítica. Las empresas que aspiran a mostrar un sólido retorno de la inversión o mejoras de productividad por su inversión en IA pueden mirar a sus homólogas chinas al pensar en 2025.
Un análisis minucioso de lo que están haciendo las principales empresas chinas no revela ninguna solución mágica. En cambio, se están beneficiando de una serie de inversiones disciplinadas en la creación de sólidas capacidades y bases facilitadoras. Estas incluyen, por ejemplo, infraestructura de datos y sistemas de gestión que pueden respaldar el modelado avanzado; arquitectura modular para respaldar una gama completa de interacciones digitales con los clientes, lo que a su vez genera más datos que se pueden analizar para impulsar una variedad de casos de uso de IA; y capacidades de flujo de trabajo automatizado, como la conversión de voz a texto, que respaldan las mejoras de procesos impulsadas por la IA de última generación. Por ejemplo, en una unidad de negocio concreta de una empresa, los robots de voz inteligentes proporcionan más del 80 por ciento de los servicios de atención al cliente.
Si bien muchos de estos avances se están produciendo en Asia, las lecciones son universales y los líderes tecnológicos de 2025 deberían tener claro cómo aplicarlas. En un nivel fundamental, se trata de reconfigurar el negocio para desarrollar capacidades fundamentales, lo que es un proceso continuo. Hay mucho que depende de ese nivel de iniciativa (escribimos un libro entero al respecto), pero hay tres pasos importantes y prácticos que se deben dar en 2025.
El primero es simplemente centrarse en dónde está el valor. Los CIO deben desarrollar capacidades fundamentales donde el valor comercial sea lo suficientemente grande como para que valga la pena el esfuerzo. Centrarse únicamente en el recorrido del cliente a menudo no es un objetivo lo suficientemente importante por sí solo, a menos que se cumplan dos cosas: también se aborden las bases de datos subyacentes, los flujos de trabajo, la digitalización y el modelado de IA; y esas capacidades se puedan aplicar a suficientes casos de uso para marcar la diferencia. Esto significa pensar en la escala desde el principio.
En segundo lugar, hay que centrarse en la digitalización completa de cada interacción con un cliente o usuario durante cualquier recorrido determinado. Los beneficios de los datos, la IA, la inteligencia artificial y otras tecnologías aumentan a medida que los procesos, las interacciones y los flujos de trabajo se vuelven digitales. Hay que analizar cada paso del recorrido del cliente y preguntarse cómo se puede digitalizar cada uno de ellos.
Y en tercer lugar, hay que establecer indicadores clave de rendimiento que respalden (y hagan cumplir) los cambios necesarios. Se trata de una práctica recomendada muy antigua que, a menudo, no se lleva a cabo. Establecer un indicador clave de rendimiento que haga un seguimiento del porcentaje de interacciones con las clientes gestionadas automáticamente a través de la IA, por ejemplo, es la única forma de saber si los equipos están implementando esa iniciativa. Sin ella, no lo harán.
Transformación de ERP.
Dos decisiones que pueden reducir los costos en un 30%.
La palabra más aterradora en inglés (o en cualquier otro idioma, de hecho) podría ser “transformación de ERP”. Largos tiempos de desarrollo, grandes desembolsos de costos, ahorros poco claros, una complejidad abrumadora y monopolización de recursos se combinan en un caldo de TI que acosa incluso al CIO más decidido. A esto se suman otras presiones, como las demandas cada vez más incómodas de los CEO y CFO para que reduzcan los costos de TI.
Con las transformaciones de ERP que se ciernen sobre casi todas las empresas a medida que los proveedores implementan sus sistemas de próxima generación, los CIO en 2025 tienen la oportunidad de invertir la narrativa. En lugar de abordar la transformación de ERP como una carga necesaria, los CIO pueden verla como una oportunidad para reducir los costos en un 20 a 30% (y a veces mucho más que eso, según nuestra experiencia). Esta mejora puede ser tan cierta para una implementación desde cero (incorporar un ERP completamente nuevo) como para trabajar con un enfoque de campo abierto (convertir los sistemas existentes).
Para encontrar esos ahorros, hay que empezar por dos decisiones que los CIO deberían tener en mente en 2025. La primera es analizar de cerca el gasto en integración de sistemas (SI), que suele representar entre el 50 y el 70 por ciento del gasto en transformación de ERP. Identificar y reducir las solicitudes de cambio innecesarias, renegociar contratos, incluso los que están muy avanzados, y gestionar a los proveedores con mayor atención (por ejemplo, revisando periódicamente el progreso en relación con indicadores clave de rendimiento y metas específicos) puede tener un efecto significativo en los costos.
La segunda es desarrollar y hacer un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento empresariales para evaluar qué cambios está generando la transformación de ERP. Puede parecer un paso obvio, pero en muchos casos las empresas no lo han implementado lo suficiente. Los casos de negocio para las transformaciones de ERP a menudo se reducen a "Porque tenemos que hacerlo" e incluyen estimaciones vagas de mejoras porcentuales para varios departamentos que no se pueden respaldar ni demostrar. Sin embargo, las nuevas herramientas de minería de procesos (que han surgido en los últimos dos años) ahora permiten a las empresas obtener un mayor grado de transparencia real sobre el rendimiento de los procesos y los indicadores clave de rendimiento que nunca había sido posible.
Fuente: Mckinsey & Company
Sobre el/los autor/es.
Aamer Baig es socio senior en la oficina de McKinsey en Chicago; Aaron Bawcom es socio en la oficina de Atlanta; Anna Wiesinger es socia en la oficina de Düsseldorf; Christian Stüer es socio en la oficina de Abu Dhabi; Florian Bauer es socio en la oficina de Viena; Jan Shelly Brown y Suman Thareja son socios en la oficina de Nueva Jersey, donde Jeffrey Lewis es socio senior; Klemens Hjartar es socio senior en la oficina de Copenhague; Martin Harrysson es socio senior en la oficina del Área de la Bahía; Matt Fitzpatrick es socio senior en la oficina de Nueva York; Raghavan Janardhanan es socio en la oficina de Chennai; Raphael Bick es socio en la oficina de Shanghai; y Sven Blumberg es socio senior en la oficina de Estambul.