Convierte en aliados a personas dentro y fuera de su organización que estén interesadas en fortalecer las reservas de talento.
Cuando los tomadores de decisiones incluyen a personas de distintos orígenes económicos, generaciones, géneros, razas y etnias, orientaciones sexuales, capacidades físicas y religiones, todos salen ganando: empleados, clientes, proveedores, inversores y las personas de las comunidades donde operan las empresas. He trabajado con empresas globales durante más de dos décadas para promover oportunidades para personas que están subrepresentadas en puestos de liderazgo. Los equipos diversos que formamos se volvieron más fuertes, más confiables, más resilientes e innovadores y, por lo tanto, estaban mejor preparados para crear más valor para sus partes interesadas.
Sabemos que para cambiar algo, se necesita la influencia, el apoyo y la acción de personas que están interesadas en el resultado. Por eso, la creación de alianzas con las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización, es un componente fundamental de las iniciativas significativas de diversidad, equidad e inclusión.
De 2006 a 2009, trabajé como directora global de diversidad e inclusión en Rockwell Collins (que luego pasó a formar parte de Raytheon Technologies). Cuando empecé, la empresa planeaba contratar a 7000 ingenieros en cinco años. Era fácil ver que no podríamos alcanzar nuestras metas de contratación sin contratar a un grupo de talentos más diverso fuera del Medio Oeste. No hacía falta convencer a los ejecutivos. Sin embargo, nuestra industria (la aeroespacial) estaba dominada por los hombres y la población de nuestra ubicación (Cedar Rapids, Iowa) era abrumadoramente blanca. Contratar y retener a mujeres y empleados no blancos siempre había sido un desafío, y sabía que necesitaríamos ayuda dentro y fuera de la empresa. Casi no acepto el trabajo.
Además del equipo ejecutivo, me relacioné con los siguientes grupos de interés: relaciones comunitarias, contratación, relaciones universitarias, desarrollo de liderazgo, marketing, comunicaciones, relaciones gubernamentales, el Consejo de Ingeniería en jefe de Rockwell Collins y, por supuesto, los gerentes intermedios que tenían una necesidad urgente de talento. Juntos, creamos alianzas con universidades y asociaciones profesionales donde nuestros líderes y gerentes podían reunirse con miembros del cuerpo docente, estudiantes y profesionales con una gama más amplia de antecedentes y experiencias. Podían comunicar nuestra creciente necesidad de talento; nuestros esfuerzos por construir un equipo que abarcara mujeres, minorías raciales y étnicas y personas con discapacidades físicas y otras diferencias; y nuestro trabajo para crear un entorno profesional inclusivo.
Estas alianzas también ayudaron a lograr otro propósito: desarrollar futuros líderes. Los ejecutivos de Rockwell Collins se preocupaban profundamente por desarrollar líderes internamente. Las habilidades de comunicación magistrales y la capacidad de construir redes poderosas fueron fundamentales para avanzar en las filas de liderazgo. Trabajé con nuestros equipos de desarrollo de liderazgo para conseguir compromisos para dar conferencias para estos líderes y gerentes en ascenso y para colocarlos en roles de asesoramiento en organizaciones que atendían a una amplia gama de poblaciones. Estas oportunidades los ayudaron a ganar visibilidad y a perfeccionar sus habilidades de comunicación. También allanamos el camino para el reclutamiento al elevar el perfil de la empresa y su compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión, al tiempo que interactuábamos con el conjunto diverso de personas cuyo talento necesitábamos.
Mi función me permitió negociar un puesto para la única ejecutiva de la empresa en un consejo asesor del Instituto Tecnológico de Georgia, una universidad pública con uno de los programas de ingeniería de grado más sólidos de los Estados Unidos y un cuerpo estudiantil racial y étnicamente diverso. Como vicepresidenta sénior de ingeniería y tecnología, tenía conocimientos esenciales sobre la industria y la cultura de la empresa para compartir con la universidad. También podía influir en el plan de estudios de maneras que beneficiaran a la industria. Esta ejecutiva se convirtió en una defensora de la universidad, facilitando reuniones íntimas entre miembros de la facultad, estudiantes y partes interesadas clave de la empresa, incluido nuestro director ejecutivo, sobre una variedad de temas.
Gracias a esta alianza estratégica con Georgia Tech, contratamos a más ingenieros de allí que antes. También creamos pasantías para estudiantes y becas para miembros del personal docente. Cuando regresaron al campus, se convirtieron en embajadores de la empresa. Mientras tanto, los conocimientos que obtuvimos de estas relaciones (y del mundo académico en general) nos permitieron crear un lugar de trabajo más inclusivo. Y la exposición que recibió la vicepresidenta sénior la ayudó a ampliar su red y crecer como líder.
Apoyar a los nuevos empleados para aumentar la retención.
También ofrecí apoyo tangible a los mandos intermedios en su trabajo diario. Todos nuestros esfuerzos por contratar a nuevos empleados habrían sido en vano si no les ofrecíamos las personas que necesitaban o si esas personas no se quedaban. Algunos de los problemas a los que se enfrentaban los directivos eran sistémicos; aliviar sus frustraciones facilitaría su trabajo como líderes de equipo. Una de las medidas fue facilitar la incorporación de nuevos empleados, empezando por el proceso de oferta.
Sabíamos que la mayoría de nuestros nuevos empleados se trasladarían desde otra parte del país y que sus socios, si los tenían, formarían parte de la decisión. Así que ayudamos a los socios a encontrar trabajo (dentro o fuera de la empresa), si era posible, u oportunidades de voluntariado. También trabajamos con nuestros socios de RRHH., instalaciones y TI para facilitar a los directivos la obtención de espacio y equipo para los nuevos empleados una vez que aceptaban trabajar para nosotros, un proceso que había frustrado a ambas partes durante mucho tiempo.
Mencioné que la empresa tenía dificultades para retener a ingenieros femeninos y no blancos. También necesitábamos trabajar más en eso. Por eso, les dimos a los gerentes más formas de conocer cómo se sentían los empleados con respecto a sus trabajos y el entorno laboral. Por ejemplo, mi equipo se asoció con Recursos Humanos para encuestar a los nuevos empleados después de 30, 60 y 100 días para conocer sus experiencias de entrevistas e incorporación, cómo se integraban con sus equipos, cómo se conectaban con los gerentes y cómo veían a la comunidad. Les enviamos esa información a los gerentes con consejos sobre cómo abordar las preocupaciones que identificaron los empleados.
Los cambios que pusimos en marcha se extendieron por las comunidades de Cedar Rapids y de Iowa City, aledañas a ellas. Muchos de nuestros nuevos empleados, jóvenes y de diversas etnias, nos brindaron valiosos consejos sobre cómo hacer que estas ciudades fueran más acogedoras e inclusivas (algo que, según entendimos, era importante para conservarlas). Influyeron en un banco local para que cambiara su publicidad y sus mensajes, que se habían dirigido a personas blancas mayores de 50 años, para presentar a personas de diversas etnias y más jóvenes. El banco comprendió que estos residentes tenían ingresos disponibles y los quería como clientes: otro ejemplo de un objetivo empresarial que se beneficiaba de la atención a la diversidad, la equidad y la inclusión.
Pensemos en todos los interesados en esta historia y en sus relaciones. En primer lugar, nuestro equipo ejecutivo, que estaba apostando por la capacidad de la empresa para atraer talentos de ingeniería. A continuación, los líderes que estaban a cargo de la imagen corporativa, así como de crear y mantener buenas relaciones con nuestras numerosas comunidades externas: donde operamos, donde reclutamos talentos, donde intercambiamos ideas y moldeamos el futuro de nuestra industria impulsada por la tecnología. Además, los gerentes intermedios que no podían cumplir sus objetivos comerciales y de desempeño sin reclutar y retener más talentos, y que obtuvieron oportunidades para desarrollar sus habilidades. Mientras tanto, los empleados diversos que contratamos tenían un interés en hacer de Cedar Rapids y Iowa City lugares que los acogieran. En todas las organizaciones, incluida la tuya, las personas tienen los mismos intereses.
Combina una actitud progresista con una necesidad empresarial de talento y no es tan difícil cambiar la forma de pensar de la gente sobre la DEI.
Como demuestra también esta historia, cada organización tiene muchos interesados externos. En el caso de Rockwell Collins, estos incluían universidades de todo el país, que estaban motivadas a ampliar las oportunidades de empleo para sus graduados y a colaborar en la innovación, así como empresas locales, que se beneficiaron de la afluencia de jóvenes con dinero para gastar. Ayudó el hecho de que el liderazgo de Rockwell Collins, incluida la junta directiva, y la comunidad empresarial en general tuvieran una mentalidad abierta y fueran acogedores.
Si combinamos una actitud progresista con una necesidad empresarial de talento, no es tan difícil cambiar la forma de pensar de las personas sobre la diversidad, la equidad y la inclusión o hacer que actúen. Los líderes comunitarios, incluido el alcalde, junto con los minoristas locales, los constructores de viviendas, los proveedores de atención médica, los profesionales del sector inmobiliario y los líderes del arte y la cultura se unieron a nuestros esfuerzos.
Identifica a tus partes interesadas.
Una buena lista puede ayudarte a entender qué partes interesadas son las más importantes para sus esfuerzos y el nivel de atención y asistencia que cada una de ellas necesita. También puede ayudarte a ver las conexiones entre las partes interesadas que pueden amplificar su influencia.
Piensa en cuatro categorías de partes interesadas:
1. Personas con alto poder e influencia. Se trata de los altos ejecutivos, como los miembros de la junta directiva, el director ejecutivo y otros líderes de nivel C que fijan la agenda para toda la organización. Los grandes inversores también pueden entrar en esta categoría. Es importante gestionar de cerca las relaciones con estas partes interesadas. Con esto me refiero a tener una comunicación regular, clara y franca sobre los objetivos, planes y avances en materia de diversidad, equidad e inclusión que se adapte a sus funciones y necesidades individuales. Cada parte interesada de esta categoría tendrá diferentes requisitos sobre cómo, cuándo y con qué frecuencia comunicarse. Si son sus partes interesadas, esperarán que usted sea coherente y minucioso y que cumpla lo que promete.
2. Personas con alto poder, pero poca influencia directa. Entre ellas se encuentran los jefes de departamento y otros gerentes intermedios que ejecutan las decisiones tomadas por los líderes superiores. Generan dinero para la empresa, reducen sus costos, logran su misión y controlan los recursos para hacerlo. Quieren estar satisfechos. Lo más importante para cualquier esfuerzo de diversidad, equidad e inclusión es que los gerentes intermedios deciden el trabajo que hace la gente y gestionan a quienes lo hacen. Incluso cuando apoyan un lugar de trabajo diverso, inclusivo y equitativo, necesitan ver que los pasos hacia este objetivo consideren las necesidades de su empresa, los desafíos de su gente y cómo serán responsables de los resultados.
3. Personas con mucha influencia, pero poco poder directo. Las partes interesadas de esta categoría pueden impulsar la acción, pero no tienen el poder de hacer cambios directamente. Es probable que muchas partes interesadas externas, incluidos los inversores y los clientes o proveedores importantes, entren en esta categoría. Quieren estar informados sobre los esfuerzos de la organización para sentirse conectados cuando se les pide ayuda.
4. Personas con poco poder o influencia. Estas partes interesadas tienen interés en el resultado de sus esfuerzos, aunque desempeñan un papel menor en el éxito o el fracaso de estos. Los empleados suelen caer en esta categoría, ya sean de un grupo dominante o de uno subrepresentado. Sin embargo, muchos empleados, especialmente de las generaciones más jóvenes, no tienen miedo de actuar en función de sus intereses. Es importante saber lo que piensan sobre el entorno de trabajo y sus perspectivas profesionales porque su moral importa. Querrán que se comunique con ellos periódicamente.
Una lista de partes interesadas puede ser especialmente útil para ayudarte a identificar y hacer un seguimiento de las personas o grupos cuya influencia necesitas pero que aún no están convencidos de que trabajar por la diversidad en el liderazgo y la gestión sea lo mejor para ellos. Es posible que no se sientan seguros de saber cómo marcar una diferencia, que tengan miedo de tener conversaciones incómodas o que no crean que la diversidad, la equidad y la inclusión sean prioridades. Necesitarán el mayor apoyo mientras aprenden qué es lo que les interesa.
A medida que vayas elaborando tu lista, practica la obtención de aportes pidiendo a los demás que te indiquen quiénes faltan en ella. Si su coalición no incluye a personas de grupos que están subrepresentados en el liderazgo, su progreso será limitado. Por ejemplo, si eres el líder de un equipo cuyos miembros son todos de una raza o un género, o ambos, tu capacidad para comprender lo que se debe hacer para ayudar a las personas de una raza o un género diferentes está limitada por tu experiencia. No encontrarás las respuestas sin reconocer su participación en la organización y en sus carreras y sin establecer alianzas con ellas.
Lo mismo ocurre con los críticos. Las personas que se oponen a tus iniciativas de diversidad, equidad e inclusión pueden mostrarte los puntos débiles que deberías abordar para tener éxito. Es posible que tu enfoque de la diversidad, la equidad y la inclusión, la lógica de sus argumentos o ambos sean inestables. O puede que no se estés comunicando de manera eficaz.
Es posible que tengas que investigar para comprender por qué ciertas partes interesadas piensan y se comportan de la manera en que lo hacen (para ver su humanidad) antes de saber si puedes influir en ellas y cómo hacerlo. Si puedes lograr que se unan a ti, tu posición como personas influyentes será poderosa. Cuantos más interesados tengan los defensores de la diversidad, la equidad y la inclusión en muchas posiciones de influencia dentro y fuera de sus organizaciones, más influencia podrán ejercer y más acción generarán.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Karen Brown.
Acerca del autor.
Karen Brown es consultora de gestión con 35 años de experiencia como líder en operaciones corporativas y en diversidad, equidad e inclusión. Este artículo es una adaptación de su libro The Leaders You Need: How to Create Diverse Leadership Teams for a More Dynamic, Resilient Future (MIT Press, octubre de 2024).
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