Los sistemas adaptables, los empleados empoderados y una cultura abierta al cambio impulsan un desempeño empresarial superior.
Para crear una ventaja competitiva en un mundo cada vez más incierto e impredecible, desarrollar la capacidad de cambio organizacional es tan importante, si no más, que tener una gran estrategia, operaciones bien dirigidas o el talento adecuado. Si bien la capacidad de reaccionar rápidamente a las tendencias, amenazas y oportunidades emergentes ha sido necesaria para las empresas exitosas durante siglos, el ritmo del cambio en las últimas décadas la ha convertido en el elemento más crítico para el éxito.
La fundición de un herrero tuvo que adaptarse a las nuevas tecnologías y a las demandas de los clientes en una escala de siglos, mientras que las empresas automovilísticas de mediados del siglo XX tuvieron que adaptarse a las cambiantes normativas y preferencias de los clientes en una escala de décadas. Hoy, la adaptación a los cambios externos es una necesidad casi constante que se produce en una escala de meses, si no semanas. Por supuesto, no basta con saber que hay que adaptarse; también hay que saber qué adaptaciones son necesarias, cómo hacer esos cambios y con qué rapidez deben realizarse.
La forma de organización con la que estamos familiarizados hoy en día data de la era industrial, cuando la confiabilidad, la consistencia y la estabilidad eran requisitos básicos. Muchos de nuestros sistemas y procesos de gestión, y gran parte de nuestro pensamiento, aún reflejan este deseo de control, con una predilección por minimizar las desviaciones en lugar de maximizar el cambio. Nuestra biología y nuestra historia evolutiva también nos inclinan hacia el statu quo y la estabilidad. Además, algunas creencias equivocadas sobre lo que hace que las organizaciones sean exitosas nos impiden crear sistemas adaptables.
Para superar estas limitaciones es necesario adoptar un enfoque deliberado que permita crear una organización más adaptable. Nuestras investigaciones y nuestra experiencia han descubierto tres elementos clave para superar estas barreras: sistemas de gestión eficaces, empleados de todos los niveles con capacidades de cambio y una cultura adaptativa.
Sistemas de gestión eficaces.
Los sistemas (planificación, presupuestos o talento) evolucionan a medida que crece una organización. Estos sistemas están diseñados en gran medida para lograr estabilidad a medida que las empresas evolucionan de ser más ad hoc, ágiles y flexibles a ser más rigurosas, repetibles y consistentes. En un contexto de cambios más rápidos como el actual, estos sistemas deben ser más amigables con los cambios. Pero una serie de mitos, tanto implícitos como explícitos, impiden el diseño de sistemas adaptables.
Mito 1: Los empleados necesitan políticas y procedimientos detallados para tener claridad y garantizar que actúan en el mejor interés de la organización.
En la era industrial, el papel de los empleados era seguir órdenes. La gran mayoría de los trabajos eran repetitivos y los trabajadores no obtenían prácticamente ninguna ventaja al intentar nuevas formas de hacer las cosas. Las organizaciones han tardado en abandonar la idea de que unos pocos decidan qué hacer mientras la gran mayoría sigue instrucciones en forma de procedimientos operativos y políticas estándar.
Jason Fried y David Heinemeier Hansson explican en su libro Rework que “las políticas son tejido cicatricial organizacional”: un ejemplo perfecto de cómo se desarrolla este tejido cicatricial es la respuesta de United Airlines al video viral de 2017 que mostraba al Dr. David Dao, un pasajero que tuvo que ser retirado involuntariamente del vuelo después de abordar, siendo arrastrado fuera del avión. Increíblemente, el entonces CEO Oscar Munoz señaló la falta de políticas y procedimientos como el problema, no el juicio ejercido por los empleados. La creencia de que este tipo de incidentes se pueden resolver con más capacitación y políticas es lo que lleva a una proliferación de procedimientos que agregan poco valor.
En cambio, empresas como LL Bean, The Ritz-Carlton Hotel Co. y Netflix son conocidas por dar a sus empleados una autonomía significativa para tomar decisiones en beneficio de los clientes. Este enfoque basado en principios es mucho más eficaz cuando los empleados se enfrentan a situaciones nuevas y cambiantes casi constantemente. No estamos sugiriendo que la adaptabilidad requiera desechar el manual del empleado, pero las organizaciones adaptables se apoyan más en pautas y principios. Cuando se basan en reglas y políticas, proporcionan una justificación clara de por qué y cómo permiten el éxito empresarial.
Las organizaciones han tardado en abandonar la idea de que unos pocos elegidos decidan qué hacer mientras la gran mayoría sigue instrucciones.
Mito 2: La información es poder y compartirla ampliamente puede ser perjudicial.
Todavía no hemos conocido a ningún líder que diga que no valora la transparencia, pero la forma en que se maneja la información en la mayoría de las organizaciones dice algo diferente. Las organizaciones operan en gran medida sobre la base de la necesidad de saber, bajo el supuesto de que compartir información de manera demasiado amplia conducirá a su mal uso y a un temor o una complacencia innecesarios.
Esta forma de pensar de que “no se puede manejar la verdad” es errónea y también peligrosa en un mundo que cambia a una velocidad vertiginosa. Si los empleados no saben cómo está funcionando la empresa o qué esperan y priorizan los líderes, no pueden ayudar a identificar amenazas y oportunidades ni comportarse de maneras que mejoren la agilidad. Además, en ausencia de información, es probable que los empleados llenen el vacío con rumores que causan ansiedad.
Vimos el impacto de la transparencia y el intercambio de información en la forma en que una empresa global de productos de consumo reestructuró su red de fabricación. En lugar de seguir el modelo habitual de mantener toda la información en un pequeño equipo de toma de decisiones, el líder de la reorganización compartió abiertamente la lógica de los cambios, los criterios según los cuales se tomaron las decisiones y el cronograma general para la ejecución. Involucrar a las personas desde el principio les permitió tomar mejores decisiones sobre qué productos trasladar a qué instalaciones, cuál es la mejor manera de reducir la producción en las plantas que se cerrarían y cuál es la mejor manera de apoyar a los empleados en las transiciones. Cuando se cerraron las plantas, la productividad de los empleados en los últimos días fue tan alta o más que antes de los anuncios. El equipo de reorganización alcanzó todas sus métricas financieras y el 96% de los empleados dijeron que habían recibido un trato justo y un buen apoyo en la transición.
Los sistemas de información más amigables con el cambio, como en el ejemplo anterior, están orientados a compartir información de manera transparente, facilitando a cualquier persona el acceso a datos importantes y alentando a los empleados a compartir conocimientos libremente.
A falta de información, es probable que los empleados llenen el vacío con rumores que causan ansiedad.
Mito 3: Los líderes son inherentemente mejores tomadores de decisiones.
En su libro Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman escribió: “Un aspecto notable de la vida mental es que rara vez nos quedamos perplejos”. Somos rápidos en suponer que tenemos una respuesta, incluso cuando no la tenemos, y esto es más cierto en el caso de las personas que ocupan puestos de liderazgo. En la mayoría de los casos, las buenas decisiones requieren aportaciones e información que pueden no ser obvias. El impacto de esta sobreestimación de la capacidad de un líder individual para tomar decisiones bien informadas y acertadas se refleja en el elevado número de fusiones que no consiguen aumentar el valor para los accionistas. La fuerza impulsora detrás de la infame fusión DaimlerChrysler fue Jürgen Schrempp, presidente de Daimler-Benz en aquel momento, que vio las posibilidades. Pero la fusión fracasó desde el principio: sólo aportaría valor a través de una integración profunda, pero los ingenieros y los equipos de marca no participaron en ayudar a superar la brecha cultural. El acuerdo acabó deshaciéndose.
Es probable que quienes están más cerca de los insumos y los impactos de una decisión estén en la mejor posición para comprender las ventajas y desventajas de una opción determinada y también para identificar la mejor manera de implementar esa opción. La salvedad de esta toma de decisiones delegada es que requiere que las personas conozcan los límites y tengan claridad sobre las prioridades y la estrategia organizacional, lo que requiere los sistemas de información adecuados. Por lo tanto, si desea una toma de decisiones mejor y más rápida, comience por asegurarse de que todos en la organización comprendan las prioridades y los objetivos, luego deje que quienes están más cerca de la decisión tomen la decisión, o al menos consúltelos a fondo antes de tomarla.
Mito 4: Con un análisis y una reflexión cuidadosos, es posible predecir el futuro.
La creencia de que los líderes y las empresas exitosas pueden predecir el futuro, fijar una dirección clara y mantener el rumbo no alienta a las personas a reevaluar sus suposiciones ni a comenzar, detenerse y cambiar de dirección.
Sin embargo, estudio tras estudio ha demostrado que nuestra capacidad para predecir el futuro es, digamos, imprecisa.
Muchos enfoques de planificación, presupuestación y asignación de recursos todavía se basan en la idea de que podemos ser precisos en nuestras predicciones. Estos procesos no dejan lugar a cambios bruscos y no cuestionan activamente las suposiciones que sustentan los planes.
Los planes de capital de muchas organizaciones se elaboraron en una época de tipos de interés muy bajos. En una conversación reciente con directores financieros de empresas de atención sanitaria, expresaron su frustración con otros líderes de sus instituciones que no evaluaban de forma proactiva sus asignaciones de capital en este nuevo entorno. La planificación de escenarios, en la que no se consideran uno sino muchos caminos y se elige el mejor en función de supuestos bien articulados, ayuda a establecer la expectativa de que se producirán cambios. En este ejemplo, si los planes de capital de esas instituciones de atención sanitaria se elaboraran en entornos de tipos de interés múltiples, sería fácil saber qué cambios serían necesarios y cuándo. Puede parecer que las empresas adaptables siempre van dos pasos por delante, pero la clave no es la capacidad de predecir en qué dirección soplará el viento, sino más bien la capacidad de percibir los vientos predominantes y adaptarse rápidamente para seguirlos.
Para diseñar sistemas de gestión que sean verdaderamente ágiles y capaces de seguir el ritmo del cambio, los líderes deben superar estos mitos. La forma exacta de un sistema de planificación o gestión del rendimiento para una organización determinada variará, pero para que una empresa sea ágil, los líderes deben anteponer los principios a las políticas, distribuir ampliamente la información, impulsar la toma de decisiones hacia abajo y esperar cambios.
Empleados equipados con capacidades de cambio en todos los niveles.
Para desarrollar la capacidad de cambio organizacional es necesario saber cómo cambiar, no solo entre unos pocos individuos, sino en toda la organización. Los líderes deben empoderar de manera deliberada y proactiva a los empleados para que identifiquen los cambios necesarios compartiendo los enfoques, los marcos de trabajo y las herramientas que pueden utilizar, al tiempo que inculcan una comprensión y un compromiso con los objetivos y las prioridades de la empresa.
Las personas que son capaces de:
Describir una visión convincente para el cambio o una nueva idea,
Comprender a las partes interesadas que podrían ser influyentes,
Generar aceptación y
Identificar el impacto que probablemente tendrá el cambio y de dónde podría surgir la resistencia,
tienen muchas más probabilidades de ser capaces de liderar esfuerzos que aborden las amenazas y las oportunidades.
Después de que dos grandes editoriales se fusionaran, vimos cómo las personas con mayor capacidad de cambio pueden tener un impacto positivo en el desempeño de las empresas. Con el objetivo de utilizar el cambio para generar nuevas ideas, los líderes alentaron a todos a participar en la integración. Una gran idea surgió de un representante de ventas junior que había notado que cuando había más ruido en torno a ciertos títulos de autores desconocidos entre los minoristas y en las redes sociales, era indicativo de un potencial éxito de ventas. ¿No podía el equipo de ventas de miles de personas crear deliberadamente entusiasmo en torno a un título y un autor? Comenzó a pequeña escala, con un puñado de voluntarios entusiastas que promocionaban algunos títulos a través de sus propias cuentas de redes sociales y las de la empresa. Al reclutar a más colegas y crear entusiasmo en torno a este nuevo enfoque de marketing, generó apoyo para encontrar otras joyas no descubiertas.
Cada título tuvo más éxito que el anterior; el quinto recibió un prestigioso premio y se convirtió en una gran película. Sin las habilidades de cambio que ayudaron a las personas a aceptar la idea, muy bien podría haber terminado, como sucede con tantas ideas prometedoras, en un buzón de sugerencias, sin llegar a implementarse. La capacidad de liderar el cambio es una habilidad poco valorada. Como demuestra el ejemplo anterior, las organizaciones que priorizan el desarrollo de la capacidad de cambio de los empleados ven un rendimiento mensurable de esa inversión, tanto en el comportamiento de los empleados como en los resultados.
Una cultura adaptativa.
Las organizaciones más exitosas tienen un nivel de adaptabilidad cultural que sus competidores menos exitosos no tienen. En su libro de 1992, Corporate Culture and Performance (Cultura corporativa y desempeño) , John Kotter y James Heskett comparan el desempeño de un grupo de empresas que exhiben "culturas que mejoran el desempeño" con un grupo de control de empresas similares sin tales culturas. La investigación original mostró un crecimiento de ingresos cinco veces mayor a lo largo de una década entre las empresas con una cultura que mejora el desempeño.
Recientemente actualizamos esta investigación de hace 30 años. De las 10 empresas del grupo de alto desempeño, ocho todavía están en el negocio y han promediado una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 5,6% durante los últimos 20 años. En el grupo de comparación, solo seis siguen operando; han promediado una CAGR del 0,7% durante este mismo período. Es más, una empresa con una cultura que mejora el desempeño superó a una sin ella en 5 de 6 casos.
¿Qué constituye una cultura que mejora el desempeño? Además de ser sólida (es decir, que la cultura tenga una influencia real en toda la organización) y adecuada para su propósito (que esté alineada con la estrategia organizacional), estas culturas integran una conciencia de la dinámica interna y externa, fomentan los riesgos inteligentes y se preocupan profundamente por los clientes, los accionistas y los empleados. Estas organizaciones ven el cambio como una constante, valoran fuertemente a las personas y los procesos que pueden generar cambios útiles y alientan el liderazgo de más personas.
Esta cultura adaptativa se puede moldear intencionalmente mediante un enfoque que comience con nuevas acciones, no con líderes que identifiquen o articulen una cultura deseada. En lugar de simplemente manifestar un deseo de más experimentación, se fomenta a través de acciones, como recompensar las pruebas y el aprendizaje, incluir la voz de todas las partes interesadas en la evaluación del éxito, permitir una toma de decisiones más dispersa y más. Estas nuevas acciones, cuando son coherentes con la estrategia empresarial, comienzan a generar resultados tangibles, que pueden inspirar más acciones cuando se celebran desde el principio y con frecuencia en toda la organización. Con el tiempo, este ciclo de nuevos comportamientos genera hábitos duraderos que se propagan en toda la empresa. Una vez que los comportamientos se convierten en hábitos, estas nuevas formas de trabajar se convierten en "cómo lo hacemos aquí" en lugar de instancias aisladas o fugaces.
En esencia, una organización adaptable busca constantemente amenazas y oportunidades y cambia rápidamente de dirección para abordarlas. La información fluye sin obstáculos desde todas las áreas y a través de silos que innovan constantemente en productos y servicios y en su funcionamiento. Estas organizaciones son expertas en experimentar con nuevas ideas, dejar de lado las que no tienen éxito y mantener el foco en lo externo.
Ofrecer el mejor producto o tener una ventaja de tamaño puede otorgar un beneficio momentáneo, pero la única ventaja competitiva duradera para las empresas en el mundo rápidamente cambiante de hoy es la capacidad de adaptarse en reacción a los cambios externos y cambiar de manera proactiva anticipándose a ellos. Se puede desarrollar un músculo del cambio organizacional mediante un esfuerzo intencional para desarrollar capacidades de cambio, alentar una cultura adaptativa y reevaluar las creencias erróneas que sustentan muchos de nuestros enfoques y sistemas de gestión actuales.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Gaurav Gupta, John Kotter, Vanessa Akhtar y Nick Petschek
Sobre los autores.
Gaurav Gupta es director ejecutivo de la consultora empresarial Kotter y coautor del libro Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times (Wiley, 2021). John Kotter es el fundador y presidente de Kotter, autor de 18 libros superventas y profesor emérito de liderazgo Konosuke Matsushita en la Harvard Business School. Vanessa Akhtar es directora ejecutiva de Kotter y coautora de Change. Nick Petschek es director ejecutivo de Kotter y dirige la práctica europea de la firma.
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