Aprovechar la energía colectiva de la organización para implementar el cambio es crucial para el éxito de la transformación. Un proceso de tres etapas crea el impulso necesario para hacer frente a los desafíos que se avecinan.
Mejoras duraderas en el rendimiento que establezcan una ventaja competitiva: ¿Qué organización no quiere eso? Para una empresa en transformación, cultivar la "voluntad" de los empleados para cambiar la forma en que opera es fundamental para el éxito. Las organizaciones que se centran en generar esta voluntad, junto con el desarrollo de habilidades críticas, la ejecución con rigor y el establecimiento de una aspiración holística, tienen muchas más probabilidades de superar a sus pares.
Los líderes pueden tomar tres pasos críticos para involucrar y comprometer a más empleados con la transformación. En primer lugar, elevar a un segmento central de empleados para que asuma la responsabilidad de diseñar e implementar el cambio. A continuación, construya sobre esta sólida base empoderando a un grupo más amplio de personas influyentes y gerentes para amplificar las actividades relacionadas con la transformación. Por último, asegúrese de que los patrocinadores de la transformación desempeñen un papel fundamental a la hora de animar a todos los empleados a participar en el cambio. Este enfoque paso a paso ofrece información valiosa para los líderes que se embarcan en transformaciones y crea un impulso para los programas de cambio que ya están en marcha.
Las tres E: Elevar, empoderar, energizar.
Para cultivar la voluntad transformadora de los empleados, las empresas deben centrarse en tres acciones. (Gráfico 1)
Gráfico 1
Eleve un núcleo sólido de empleados en todos los niveles para liderar la transformación.
Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que el 7% de los empleados deben participar en iniciativas o hitos para que la transformación genere retornos totales positivos para los accionistas (TSR). Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, solo el 2% de los empleados están involucrados. Las empresas que apuntan mucho más alto, involucrando a entre el 21% y el 30% de los empleados en roles clave de transformación, ven el TSR más alto.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a más empleados a asumir un papel formal en las transformaciones?
Examinamos a más de 40 organizaciones en proceso de transformación durante dos años que participaron en la encuesta del Índice de Salud Organizacional (OHI) de McKinsey (ver recuadro "Nuestra metodología") e identificamos cinco prácticas de gestión que ayudan a las organizaciones a establecer un núcleo sólido de propietarios de iniciativas e hitos y predecir el porcentaje de empleados en este grupo clave.
Cuadro Metodología McKinsey
Llevar a inspirar. Los líderes que se enfocan en hacer que el trabajo sea más significativo y expresar su agradecimiento inspiran y motivan a los empleados. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que los ejecutivos de las organizaciones que invierten tiempo y esfuerzo en cambiar la mentalidad de los empleados desde el principio tienen cuatro veces más probabilidades que aquellos que no lo hicieron de decir que sus programas de cambio fueron exitosos. De hecho, los empleados se dan cuenta cuando sus jefes no cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de transformación. La creación de significado a partir de los objetivos de cambio y transformación de una organización puede ocurrir a nivel institucional e individual al mismo tiempo.
Esta inspiración puede tomar muchas formas. Por ejemplo, una empresa de suministro de agua aclaró el papel que desempeñaba la organización en los derechos de agua para que los empleados entendieran cómo su programa de cambio proporcionaría a sus comunidades un mejor acceso al agua. La organización también hizo videos que destacaban a los líderes y propietarios de iniciativas explicando el impacto de sus esfuerzos a los empleados de todos los niveles.
Animar a los empleados de todos los niveles laborales a innovar. Las mejores ideas sobre cómo implementar iniciativas de transformación pueden provenir de los empleados de primera línea que están más cerca del cliente. Las organizaciones que animan a los empleados a buscar la innovación y la mejora continua ven una mayor proporción de empleados que poseen iniciativas o alcanzan hitos durante las transformaciones. De hecho, los datos de OHI de McKinsey muestran que las organizaciones que escuchan activamente y actúan según las recomendaciones de los empleados de primera línea tienen un 80 por ciento más de probabilidades que sus pares de implementar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
Una empresa química involucró a los empleados en talleres de diseño centrados en el usuario para identificar los puntos débiles y diseñar colectivamente cómo se debe trabajar en el futuro. Al involucrar a los técnicos de mantenimiento más cercanos a la obra, la organización pudo obtener respuestas informadas sobre los cambios necesarios. Este ejercicio también ayudó a activar a los primeros campeones para la transformación.
Desplegar el talento donde más se necesita. Para cultivar un núcleo sólido de empleados, las organizaciones necesitan movilizar el talento y los recursos para las funciones más críticas y cambiar los recursos para satisfacer las necesidades empresariales. La investigación también muestra que uno de los tres principales predictores de la retención de valor exitosa es si una organización asigna a sus mejores talentos a sus iniciativas de mayor valor.
Sin embargo, hacer coincidir a los empleados de alto rendimiento con las iniciativas críticas no siempre es sencillo. Una organización primero debe tener una visión clara de dónde se genera valor y quién tiene la experiencia y las habilidades para entregarlo. Por ejemplo, en la organización de suministro de agua mencionada anteriormente, los empleados no solo estaban facultados para realizar los cambios necesarios; También se les dieron los recursos para hacerlo a través de cambios de liderazgo que construyeron la capacidad para liderar la transformación.
Atraer el mejor talento externo. Cuando las organizaciones contratan a las personas más cualificadas, es probable que vean una mayor proporción de empleados que se apropian de iniciativas o hitos. Las transformaciones requieren energía e ideas frescas, así como la voluntad de desafiar el statu quo. La combinación de talento nuevo en la organización y empleados con un profundo conocimiento de cómo navegar por la empresa garantiza que la transformación refleje la voluntad, la energía innovadora y la capacidad de cambio.
Por ejemplo, una empresa de logística utilizó un panel de control para supervisar los flujos de trabajo y los requisitos del equipo. Ese panel permitió a los propietarios de iniciativas solicitar más ayuda donde y cuando la necesitaran, una función que ayudó a crear decisiones respaldadas por datos sobre cómo asignar el talento.
Creando condiciones sostenibles. Nuestros resultados también apuntan a la importancia de crear condiciones y normas de trabajo sostenibles. Debido a que se espera que los empleados en roles formales de transformación asuman responsabilidades adicionales, los líderes deben establecer expectativas saludables sobre cómo se realiza este trabajo adicional. En las organizaciones que obtuvieron una puntuación en el cuartil superior en estas cinco prácticas, el 11 por ciento de los empleados poseían iniciativas o hitos. Ese porcentaje es 2,6 veces mayor que el de las organizaciones que se encuentran en el cuartil inferior del índice (Gráfico 2).
Descubrimos que hay aún más en juego para las empresas que crean la voluntad de transformación entre los empleados. Entre las empresas que cotizan en bolsa, las que se encuentran por encima de la mediana en un índice de estas cinco prácticas experimentaron un aumento promedio en el exceso de TSR del 22% dos años después del inicio de su transformación (Gráfico 3).
Gráfico 3
Empoderar a una amplia coalición de líderes del cambio para que incorporen nuevas formas de pensar y trabajar.
Una vez que los líderes han elevado a un grupo central de empleados a iniciativas propias o hitos, deben recurrir a empoderar a un grupo más amplio para que sirva como modelos a seguir que puedan activar a otros. Estos líderes del cambio (personas influyentes, gerentes y supervisores) desempeñan un papel visible en la formación y la amplificación de los comportamientos que mejoran el rendimiento de la organización al tiempo que contrarrestan los comportamientos que se interponen en el camino del éxito. Por ejemplo, los líderes del cambio pueden alterar las normas improductivas existentes sugiriendo que las sesiones semanales de lluvia de ideas solo para líderes incluyan a los empleados de todos los niveles.
Sin embargo, no basta con ver a los líderes del cambio solo como vectores de comunicación; También deben ser vistos como socios de pensamiento que brindan retroalimentación y apoyo tanto a los líderes senior como a los empleados. También es más probable que las transformaciones exitosas empoderen a los empleados para que sean audaces, asuman riesgos y "sacudan" las normas y rituales arraigados en el lugar de trabajo.
De hecho, la investigación académica ha encontrado que, si el 25% de las personas en un grupo están profundamente comprometidas con un objetivo y actúan como modelos a seguir para diferentes comportamientos, pueden ser lo suficientemente poderosos como para crear un punto de inflexión que cambie las mentalidades y comportamientos de todo el grupo.1 La clave es abordar el cambio de manera estratégica e intencional. Una poderosa técnica de compromiso es convocar a un grupo más amplio de agentes de cambio y empoderarlos para que determinen su propia forma de involucrar a los grupos de empleados.
En la reciente encuesta de McKinsey sobre el éxito de la transformación, las organizaciones en las que los encuestados informaron que sus líderes modelaban los mismos comportamientos que pedían a los empleados que exhibieran tenían 1,6 veces más probabilidades de informar que superaban a sus pares.
Por ejemplo, una empresa de servicios financieros que estaba experimentando una transformación a gran escala convocó a miles de colegas para que participaran en una red global de campeones del cambio, que aprovechó las redes sociales existentes de la organización. La compañía identificó a estos empleados a través de una encuesta que buscaba "influenciadores ocultos", en línea con la investigación de McKinsey que indica que las transformaciones tienen más probabilidades de tener éxito cuando involucran a personas influyentes. 2 (Gráfico 4)
Gráfico 4
Antes de que la empresa de servicios financieros pudiera lanzar la red, las sesiones de diseño revelaron un gran desafío: muchos de estos influencers eran indiferentes o incluso se resistían al cambio. Por lo tanto, en lugar de obtener nuevas responsabilidades o proyectos, se invitó a los campeones del cambio a participar en "misiones de descubrimiento" que los desafiaron a encontrar instancias en el trabajo diario en las que comportamientos poco convencionales conducían a un rendimiento excepcional de la empresa, así como ejemplos de prácticas arraigadas que lo obstaculizaban. Las misiones les ayudaron a ver los beneficios de estos cambios por sí mismos, al mismo tiempo que les permitieron compartir lo que habían aprendido con sus compañeros.
Las "misiones experimentales" posteriores alentaron a los participantes a desafiar el statu quo aplicando nuevos comportamientos a las oportunidades o problemas comerciales. Los líderes dieron a los campeones del cambio el apoyo que necesitaban para ir "a contrapelo" de las normas culturales de la organización, incluso cuando estos experimentos creaban incomodidad o interrupción. Después de su experiencia en el programa, el 96 por ciento de los campeones del cambio estuvieron de acuerdo en que los cambios de comportamiento priorizados por el equipo de liderazgo de la empresa aumentarían el rendimiento.
Energizar a todos los empleados para que se transformen.
La transformación requiere mucha energía para superar la inercia organizacional: energía para imaginar un nuevo futuro, energía para encontrar soluciones a problemas de larga data y energía para hacer las cosas de manera diferente. La voluntad de transformar a escala requiere que los líderes inspiren y energizen a escala, lo cual es diferente de dar órdenes desde arriba y esperar que se cumplan.
Aquí es donde el trabajo de comunicación inspiradora es crucial, ya que los líderes involucran a toda la organización para actuar de acuerdo con su visión. En nuestra reciente encuesta sobre el éxito de la transformación, los encuestados que informaron que los líderes ayudaron a los empleados a comprender por qué la transformación era necesaria y cómo movería a la organización en la dirección correcta tenían al menos el doble de probabilidades de decir que la organización superó a sus pares.
¿Cómo se comunican los líderes de una manera que todos los empleados entiendan, crean y actúen? Comienza con el por qué: a medida que los líderes comienzan a implementar cambios, los empleados de todos los niveles deben tener una visión clara de hacia dónde va la organización, cómo llegará allí y por qué vale la pena, para los empleados, clientes, accionistas y otras partes interesadas. Sin esta estrategia más amplia, la miríada de iniciativas en curso puede parecer inconexa, ad hoc y, como "ruido" del que pueden desconectarse. Esto significa que los líderes deben desarrollar un caso claro y motivador para el cambio en un lenguaje que sea claro para todos.
Si bien la alta dirección es responsable de elaborar el caso para el cambio, los líderes no pueden ser los únicos que lo comunican. Hemos visto transformaciones en las que los líderes tienen buenas intenciones, pero son incapaces de energizar y motivar la voluntad de transformación. Pueden seguir un modelo tradicional de arriba hacia abajo de "informar" a la fuerza laboral a través de anuncios por correo electrónico de C-suite o proporcionando información a sus subordinados directos y luego pidiéndoles que la compartan.
Esta cascada tradicional de arriba hacia abajo es un movimiento "sin arrepentimientos", aunque las organizaciones invierten muy poco tiempo en involucrar profundamente a todos los niveles de la organización. A veces, los líderes realizan una breve llamada informativa con sus 200 informes principales y solicitan que transmitan el mensaje a sus equipos. Se dedica muy poco esfuerzo a ayudar a estos líderes a adaptar sus mensajes en términos de "lo que significa la transformación para nuestro equipo" o prepararse para preguntas difíciles. Como resultado, la organización termina con un "medio congelado", donde los mensajes se quedan atascados en una capa de gerentes intermedios potencialmente resistentes o donde abunda la confusión.
Y con frecuencia hay una brecha de percepción sobre la eficacia con la que los empleados participan en el cambio. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que los líderes senior tenían un 18%más de probabilidades que los empleados que no desempeñaron un papel activo en las iniciativas de transformación de creer que los objetivos de transformación se comunicaron a los empleados relevantes en todos los niveles de una organización, un 22% más de probabilidades de creer que han asignado a personas de alto rendimiento a las iniciativas de mayor valor, y un 16 por ciento más de probabilidades de creer que se están comunicando de manera abierta y transparente.3
Los líderes que energizan con éxito a su fuerza laboral y aprovechan su voluntad de transformación ofrecen narrativas personales llamadas historias de cambio, adaptadas a regiones, unidades de negocio y funciones específicas, para dar vida a los argumentos a favor del cambio. El objetivo es fomentar miles de conversaciones significativas sobre el cambio, no solo una asamblea pública cada trimestre, por importantes que sean. Este enfoque incluye fomentar el diálogo bidireccional y la participación entre pares para ayudar a los empleados a comprender sus roles en el logro de una transformación duradera. En resumen, para encender el compromiso de los empleados, los mejores líderes se comunican deliberadamente con sus equipos, no con ellos.
Permitir que los gerentes de línea y supervisores involucren a los empleados en conversaciones cara a cara es especialmente crucial cuando la fuerza laboral no se comunica con frecuencia en canales digitales. Nuestras investigaciones anteriores revelan que muchos mandos intermedios no se sienten preparados para el éxito en la gestión de personas. A pesar de que son los primeros en recibir preguntas sobre la transformación, los supervisores de primera línea a menudo carecen de una experiencia profunda en la comunicación sobre el cambio.
Desarrollar las capacidades de los supervisores a través de sesiones en el aula, entrenamiento y prácticas dirigidas o juegos de roles aumenta la probabilidad de éxito. Fomentar esta amplia participación en las transformaciones es fundamental y debe ir acompañado de otras estrategias. Por ejemplo, los programas de incentivos son herramientas poderosas que involucran a toda la organización en transformaciones.
Hemos visto cómo generar la voluntad de transformación en una organización puede funcionar bien en la práctica. Los líderes de una empresa de petróleo y gas, por ejemplo, sintieron que era fundamental asegurarse de que todos los líderes de personal estuvieran equipados para comunicarse con sus equipos durante un período de incertidumbre.
Un programa de "comunicación sobre el cambio" dirigido por líderes capacitó a 650 líderes de personas de toda la organización a través de historias de cambio personal sobre la necesidad de reestructurar la organización. El programa incluyó conversaciones de juego de roles y preparó a los supervisores para responder preguntas con empatía y claridad. En un sitio de refinación, los líderes utilizaron las sesiones como una oportunidad para obtener comentarios de los supervisores de primera línea sobre qué más necesitaban para involucrar a sus equipos.
Después de las sesiones con los supervisores (y a pesar de la anunciada reestructuración y reducción de personal), las percepciones del compromiso de los líderes con la transformación aumentaron en cinco puntos porcentuales, y la satisfacción de los empleados con la comunicación sobre la transformación aumentó en nueve puntos porcentuales. Un aumento en la confianza refleja la eficacia con la que la organización comunicó el "por qué" y el "cómo" de la transformación.
Durante transformaciones complejas, los líderes deben hacer muchas cosas bien durante un período sostenido. Fomentar la voluntad de transformación entre los empleados, desde un grupo central de propietarios de iniciativas e hitos hasta personas influyentes y gerentes y la fuerza laboral en general, vale la pena. Una fuerza laboral comprometida con los objetivos de transformación y respaldada por sus líderes está lista para cualquier oportunidad que se presente.
Fuente: McKinsey & Company, Dominic Skerritt y John Parsons
con Mary Lass Stewart, Matt Schrimper y Nicolette Rainone.
Sobre el/los autor/es.
Dominic Skerritt es socio de la oficina de McKinsey en Nueva York, John Parsons es socio sénior en la oficina de Calgary, Mary Lass Stewart es experta en conocimiento sénior en la oficina de Chicago, Matt Schrimper es socio asociado en la oficina de Boston y Nicolette Rainone es científica de datos sénior en la oficina de Columbus.
Los autores desean agradecer a David Gonzales, David Mendelsohn, Ferran Pujol, Jack Bertram, James Rappaport, Laura London, Laura Pineault, Pasley Weeks, Sergio Ariztia y Whitney Zimmerman por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Barbara Tierney, editora senior de la oficina de Nueva York.
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