Una encuesta realizada a más de 1.000 empleados crea una visión respaldada por datos de lo que motiva a los empleados a rendir.
Los últimos años han sido una época confusa en la gestión del desempeño. Las interrupciones de las normas laborales de larga data han llevado a muchos empleados a replantearse sus expectativas de los empleadores con respecto al trabajo remoto, el agotamiento de los empleados y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Para agravar estos desafíos, una economía inflacionaria y un mercado de contratación más lento han presionado a los empleadores para que "hagan más" con el talento que ya tienen.
Las organizaciones han respondido a esta volatilidad buscando nuevas fórmulas para motivar el talento, incluyendo el replanteamiento de sus enfoques de la gestión del desempeño. Por supuesto, ajustar la gestión del rendimiento no es nuevo: la investigación prepandémica de McKinsey descubrió que la mayoría de las empresas habían realizado al menos un cambio importante en sus enfoques en los 18 meses anteriores. Pero recientemente, hemos visto que las empresas han considerado cambios más radicales. Algunos han simplificado el establecimiento de objetivos y los procesos de revisión formales, han separado las conversaciones sobre el rendimiento y la compensación, o simplemente han eliminado las calificaciones por completo.
Sin embargo, a medida que las organizaciones sopesan los cambios en la gestión del rendimiento, es difícil entender qué producirá el mayor retorno de la inversión. Los líderes a menudo se ven obligados a confiar en estudios de casos anecdóticos e historias de éxito de las experiencias de otros para ayudar a aumentar la motivación de los empleados para rendir.
Si bien se han publicado una gran cantidad de libros y artículos sobre el tema en los últimos años, sigue existiendo un "desierto de datos", con una falta de información cuantitativa derivada de lo que los empleados dicen que más los inspira y motiva.
La encuesta de gestión del desempeño de McKinsey a más de 1.000 empleados de todo el mundo buscó arrojar luz sobre lo que más les importa a los empleados y ofrecer una nueva base de datos para que los empleadores sopesen diversas metodologías de gestión del desempeño. Probaron una variedad de opciones para comprender las percepciones de los empleados, incluidos los enfoques de los objetivos, las evaluaciones de desempeño, el desarrollo continuo y las recompensas.
La encuesta de gestión del desempeño de McKinsey
Las respuestas de la encuesta en algunos casos confirman lo que la intuición ha sugerido durante mucho tiempo. En otros casos, las respuestas indican formas de adaptar la gestión del desempeño a las necesidades específicas de una organización. En general, las respuestas apuntan a áreas esenciales de enfoque a medida que las organizaciones sopesan los rediseños de la gestión del desempeño. Los nuevos datos ayudan a identificar mejor las opciones más dignas de inversión, en función de las fuentes de motivación de los empleados.
Un marco de gestión del rendimiento coherente y claramente articulado gana la partida.
El hallazgo general más resonante de la encuesta fue el siguiente: la gestión del desempeño es más efectiva cuando presenta una lógica interna sólida y consistente que los empleados entienden.
En los últimos años, algunas empresas se han alejado de los objetivos y métricas de gestión del rendimiento basados en resultados en favor de medidas que equilibran lo que un empleado logró con la forma en que lo logró. La razón es, en parte, hacer que los empleados sientan que se les evalúa de una manera más holística que tiene en cuenta los factores externos que contribuyeron a su capacidad para obtener un resultado. El enfoque holístico también mide qué tan bien los empleados se adhirieron a las normas culturales de la empresa y las expectativas de liderazgo. Sin embargo, los resultados de la encuesta revelaron que los encuestados no veían las evaluaciones basadas en los resultados de manera particularmente negativa. En cambio, lo que funcionó menos bien fueron los sistemas sin estructuras claras y fáciles de entender, que los encuestados consideraron significativamente menos motivadores y justos.
Estos hallazgos enfatizan que cuando se trata de construir el marco general para la gestión del desempeño, la consistencia y la simplicidad ganan el día (Gráfico 1). Abordar cada elemento de la gestión del desempeño por separado tuvo un menor efecto sobre la motivación para desempeñarse. En cambio, la forma en que los cuatro pilares trabajan juntos marcó la diferencia para los encuestados. Enfoques con un marco coherente y conectado a través del establecimiento de objetivos, las evaluaciones de desempeño, la retroalimentación y las recompensas se correlacionaron con la mayor motivación para desempeñarse. Cada empresa puede diseñar un enfoque adecuado para el propósito adaptado a las necesidades de su organización, asegurando que los elementos centrales estén bien conectados y articulados con los empleados.
El establecimiento de objetivos tiene impacto cuando los objetivos son medibles y están claramente vinculados a las prioridades de la empresa
El establecimiento de objetivos ha sido aceptado durante mucho tiempo como una herramienta fundamental para mejorar el rendimiento. La encuesta pone algunos datos concretos detrás de la decisión de invertir tiempo y energía en el establecimiento de metas: el 72% de los encuestados lo citó como un fuerte motivador. Sin embargo, el "qué" y el "cómo" de establecer esos objetivos se comprenden de manera menos definitiva. Los resultados de la encuesta arrojan luz sobre ambas preguntas.
¿Qué hace que un objetivo sea efectivo? La encuesta reveló que los empleados se sentían más motivados cuando sus objetivos de rendimiento incluían una combinación de objetivos individuales y de equipo y cuando sus objetivos estaban claramente vinculados a los objetivos de su empresa. Los encuestados también informaron sentirse más motivados por metas que parecían medibles (Gráfico 2).
Sin embargo, la encuesta también sugiere que tan importante como el contenido de un objetivo es el proceso mediante el cual se establece. Los empleados tendían a estar más motivados y percibían el enfoque de gestión del desempeño como justo cuando participaban en el proceso y los objetivos se actualizaban a lo largo del año para alinearse con las prioridades del equipo y de la empresa.
Estos hallazgos sugieren un alto retorno de la inversión cuando los gerentes pasan tiempo durante todo el año asesorando a los empleados sobre las actualizaciones para alinear los objetivos con las prioridades comerciales actuales y articular la conexión entre los objetivos individuales y de equipo.
Anexo 2
Las evaluaciones de desempeño con gerentes calificados son cruciales para el desempeño de los empleados.
A medida que los empleadores satisfacen las expectativas cambiantes de los empleados, muchos han reconsiderado sus enfoques de las evaluaciones de desempeño centrándose en los cambios en las calificaciones. Algunos han pasado de escalas numéricas (por ejemplo, del uno al cinco) a sistemas basados en palabras (por ejemplo, de "bajo rendimiento" a "supera las expectativas") o han eliminado por completo las calificaciones.
Pero la encuesta mostró que las diferentes escalas de calificación (por ejemplo, las que medían los resultados frente al comportamiento) arrojaron diferencias insignificantes en la cantidad de motivación que informaron los empleados.
Tampoco hubo diferencias significativas entre no recibir ninguna calificación y recibir una calificación en una escala de dos puntos (como "aprobado o reprobado") o en una escala de tres o cinco puntos.
En cambio, las respuestas de la encuesta sugieren que los empleadores pueden estar enfatizando demasiado los marcos de calificación y pasando por alto la criticidad de cómo se otorgan las calificaciones. Nuestra encuesta indicó que los empleados estaban significativamente más motivados por las evaluaciones de desempeño cuando eran ofrecidas por un gerente capacitado y reflejaban el logro individual de un objetivo de desempeño. Esto era especialmente cierto cuando los gerentes estaban involucrados en el establecimiento de metas y, por lo tanto, bien informados cuando llegaba el momento de evaluar el desempeño (Gráfico 3).
Gráfico 3
Las inversiones en la formación de directivos para fomentar debates significativos sobre el desarrollo dan sus frutos.
Los datos de la encuesta también muestran la gran diferencia que puede marcar el debate sobre el desarrollo en curso fuera del ciclo de revisión. Solo el 21% de los encuestados que no tenían conversaciones de desarrollo se sentían motivados por la gestión del desempeño de sus empresas, en comparación con el 77% de los que recibieron retroalimentación continua.
Cuando se trata de proporcionar retroalimentación, la capacitación de los gerentes es fundamental, dado que casi el 25% de los encuestados dijeron que sus gerentes o proveedores de retroalimentación no tenían suficientes habilidades o capacidades para realizar sus evaluaciones de desempeño. En las grandes empresas (con 10.000 a 50.000 empleados), el 34% de los encuestados citó esta falta de habilidades. Las grandes empresas, en particular, podrían asignar más poder y recursos a los mandos intermedios, tradicionalmente los entrenadores más apasionados y capaces dentro de una organización.
Pero ¿cómo pueden los empleadores empoderar a los gerentes sin crear cargas de trabajo excesivas? Debido a que tanto los gerentes como los empleados a menudo encuentran agotador el proceso de proporcionar y recibir comentarios, algunas empresas intentan limitar estos intercambios a solo una vez al año. Sin embargo, dado el beneficio decisivo de la retroalimentación regular que reveló nuestra encuesta, un mejor enfoque puede ser equipar a los gerentes con las herramientas adecuadas. La IA generativa puede facilitar que los gerentes brinden una mejor retroalimentación, por ejemplo, sintetizando los conocimientos de los colegas que trabajan en estrecha colaboración con un empleado.
Las recompensas que incluyen incentivos no financieros proporcionan un impulso.
El dinero importa, por supuesto. Pero la encuesta también sugiere que, a medida que las expectativas de conciliación de la vida laboral y personal continúan cambiando, las recompensas no financieras, como las oportunidades de mejora de habilidades o desarrollo profesional, pueden desempeñar un papel cada vez más importante en las estrategias de gestión del desempeño.
La encuesta mostró una fuerte relación entre el uso de recompensas financieras y no financieras por parte de los empleadores y las percepciones de los empleados sobre su motivación personal y la mejora del desempeño. La encuesta también arrojó luz sobre una distinción única: los empleados tenían más probabilidades de percibir que los sistemas de gestión del desempeño de sus organizaciones estaban mejorando el rendimiento general de la empresa cuando se utilizaban recompensas no financieras. Tomados en conjunto, estos hallazgos sugieren que las recompensas no financieras pueden servir como un impulsor crítico para el éxito de un sistema de gestión del desempeño cohesivo (Gráfico 4).
Gráfico 4
Investigaciones anteriores de McKinsey han encontrado que los incentivos no financieros deben apelar a cinco fuentes de significado: sociedad, cliente, empresa, equipo y uno mismo.
Estos hallazgos se alinean con abundantes investigaciones en ciencias sociales.1 Los incentivos no financieros podrían incluir el elogio inmediato de un gerente, una oportunidad de intensificación para liderar un proyecto de alto perfil, una mayor autonomía o más flexibilidad en el lugar de trabajo.
Los incentivos no financieros, al igual que otros aspectos de un enfoque eficaz, deben ser frecuentes y estar explícitamente vinculados a los comportamientos deseados. Se pueden utilizar para recompensar el progreso hacia grandes objetivos de toda la empresa; metas pequeñas y privadas específicas de cada empleado; o cambios de carrera, entre otras cosas. El despliegue cuidadoso de estas recompensas puede ayudar a reforzar los elementos de los cuatro pilares de un sistema cohesivo.
La volatilidad económica y los cambios en las normas del lugar de trabajo han despertado el renovado interés de muchos empleadores por crear la fórmula correcta de gestión del desempeño. Nuestra encuesta sugiere que el diseño general cohesivo y la ejecución efectiva son los puntos de enfoque más importantes.
A medida que las organizaciones consideran sus enfoques en los cuatro pilares de la gestión del desempeño (establecimiento de objetivos, revisiones de desempeño, retroalimentación continua y recompensas), les instamos a prestar mucha atención al "qué" y al "cómo" para motivar e inspirar a los empleados.
Fuente: McKinsey & Company, Asmus Komm, Brooke Weddle y Dana Maor con Katharina Wagner y Vivian Breaux.
Sobre los autores/as.
Asmus Komm es socio de la oficina de McKinsey en Hamburgo; Brooke Weddle es socia principal en la oficina de Washington, DC, donde Vivian Breaux es socia asociada; Dana Maor es socia principal de la oficina de Tel Aviv; y Katharina Wagner es socia asociada en la oficina de Berlín.
Los autores desean agradecer a Karla Martínez y Katherine Boorstein por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Katy McLaughlin, editora ejecutiva de la oficina del sur de California.
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