Las organizaciones deben repensar las divisiones históricas entre el talento y sus categorías de beneficios si quieren ayudar de manera más efectiva a los trabajadores a desarrollar habilidades psicológicas para prosperar ahora y en el futuro.
Los seres humanos se han enfrentado al desafío de adaptarse a nuevas formas de trabajo desde que los primeros agricultores abandonaron el estilo de vida de cazadores-recolectores. Pero las demandas del trabajo de hoy exigen un alto precio por el bienestar de los empleados, ya que los trabajadores se esfuerzan por hacer frente al rápido ritmo del cambio tecnológico, la interrupción repentina de industrias enteras por parte de nuevos actores, y el aumento de la incertidumbre y la volatilidad en todos los mercados.
Aproximadamente la mitad de la fuerza laboral de EE. UU. lucha contra el agotamiento. 1 El 76% considera que el estrés en el lugar de trabajo tiene un impacto negativo en sus relaciones personales. 2 El estrés excesivo en el trabajo representa $190 mil millones en costos de atención médica cada año, además de cientos de miles de muertes innecesarias. 3 Y en los últimos tres años, los factores estresantes y las interrupciones de la pandemia de COVID-19 han convertido una tormenta creciente en un tornado completo, y han convertido el bienestar de los empleados en una prioridad urgente para muchos líderes empresariales.
La buena noticia para las organizaciones que quieren que sus empleados prosperen, es que la ciencia del comportamiento ha brindado nuevos conocimientos y estrategias que pueden ayudar a respaldar la salud mental.
Pero para que los gerentes aprovechen al máximo estos conocimientos y ayuden a las personas a desarrollar fortalezas psicológicas clave, muchas organizaciones deberán reconsiderar las funciones de Recursos Humanos y Beneficios que, en algunos casos, aún conllevan el legado de una era industrial pasada.
Lo que necesitamos para prosperar en el trabajo.
Nuestros estudios sobre prosperar en el trabajo, basados en datos de cientos de miles de trabajadores en prácticamente todas las industrias del mundo, han identificado cinco poderes psicológicos como los más críticos para prosperar en el lugar de trabajo en el siglo XXI.
Un acrónimo útil que puede usar para recordarlos es PRISM .
- Prospección (P): Previsión, la capacidad de imaginar futuros posibles y la meta-habilidad que nos posiciona por delante del cambio.
- Resiliencia y agilidad cognitiva (R): la base para prosperar a través del cambio.
- Creatividad e innovación (I): Nuestro don exclusivamente humano, restaurado a la prominencia en el lugar de trabajo hoy después de su declive en la línea de montaje.
- Relación rápida para generar apoyo social (S): generar confianza para salvar las diferencias y lograr la conexión que necesitamos para prosperar.
- Significado e importancia (M): La motivación para impulsarnos hacia adelante.
En conjunto, son los cinco componentes de la mentalidad que nos permite anticiparnos al cambio, planificar adecuadamente, responder a los contratiempos y alcanzar nuestro máximo potencial.
Uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones es estructural. Las dos funciones de recursos humanos más estrechamente conectadas con la prosperidad de los empleados (Beneficios y Aprendizaje y desarrollo) evolucionaron a partir de dos tradiciones históricas distintas, y cada una permanece un tanto aislada en la actualidad. Mostraremos por qué creemos que esta estructura de dos vertientes dificulta que las corporaciones aborden la prosperidad de manera holística y por qué cada enfoque es insuficiente por sí solo. También examinaremos barreras organizacionales adicionales para prosperar, antes de ofrecer soluciones.
Ayudando al Sufriente: La Tradición del Bienestar Social.
Las duras condiciones del trabajo en las fábricas industriales crearon un fuerte aumento del alcoholismo a fines del siglo XIX y principios del XX y trajeron males sociales relacionados. Los dueños de negocios como Henry Heinz (fundador de la compañía de condimentos del mismo nombre) veían a sus empleados como pupilos bajo su cuidado y buscaban ayudarlos y protegerlos; la función de recursos humanos que surgió de esta tradición paternalista hoy se conoce con el nombre de Beneficios. Un vicepresidente de Beneficios (o Beneficios y Compensación Total, si también supervisan las escalas salariales) generalmente informa al director de recursos humanos de la empresa (CHRO), quien a su vez informa al CEO.
Históricamente, ha habido dos tipos de servicios administrados por el equipo de Beneficios que son más relevantes para el bienestar emocional de los empleados: los planes de salud y el programa de asistencia al empleado (EAP). Este último surgió de los programas de sobriedad, pero llegó a abarcar el apoyo organizacional para un círculo cada vez más amplio de enfermedades psicológicas más allá del abuso de sustancias. Los EAP modernos ofrecen asesoramiento para la depresión, la ansiedad, los problemas de crianza y de relación y la violencia en el lugar de trabajo. El 98%o de las grandes empresas ofrecen a sus empleados acceso a un EAP, que generalmente incluye asesoramiento gratuito y referencias para atención de salud mental. 4
A pesar de su amplia disponibilidad, los EAP están lamentablemente infrautilizados, ya que solo el 4% de los trabajadores los utilizan. 5 Originalmente diseñados como servicios privados y confidenciales utilizados en la sombra, los EAP aún conllevan un estigma demasiado fuerte y los empleados temen ser juzgados o incluso sancionados por acceder a los servicios de salud mental a través de su empleador.
Los equipos de beneficios también ofrecen a los empleados acceso a beneficios de salud mental a través de sus planes de salud. Los trastornos mentales que son lo suficientemente graves son referidos por el EAP a un terapeuta o psiquiatra dentro del plan. La atención médica clínica representa la gran mayoría de los gastos de una corporación en todo lo relacionado con la salud mental. El seguro cubre terapia, psiquiatría, tratamiento psiquiátrico para pacientes hospitalizados y psicofármacos. Muchos EAP incluso se ubican dentro del paraguas del plan de salud y son administrados por la misma empresa matriz.
Todo esto significa que los empleados han llegado a considerar los EAP y los beneficios de atención de salud mental como programas para personas que ya están en muy mal estado. Los empleados están agradecidos de tener acceso a estos servicios, pero tienden a interpretar cualquier oferta del empleador etiquetada como "salud mental" como un eufemismo de enfermedad mental. Como resultado, a pesar de los esfuerzos inmensamente creativos y comprometidos y las inversiones cada vez más diversas, puede ser difícil para los equipos de Beneficios cambiar la percepción de los empleados de que los EAP brindan solo servicios de remediación en lugar de ayudar a los empleados a prosperar.
La historia de la función de Aprendizaje y Desarrollo, como la de Beneficios, comienza con la Revolución Industrial. Antes de eso, los trabajadores aprendían sus oficios en el trabajo o en aprendizajes uno a uno. Pero con la industrialización, las fábricas necesitaban mantenerse al día con un ritmo de producción sin precedentes que comenzaron a ofrecer capacitación a grupos más grandes, con aulas a menudo ubicadas justo al lado del piso de la fábrica.
La necesidad de incorporar a un gran número de personas de forma rápida y eficiente encajaba con los principios de la gestión científica, siendo luego popularizado por el ingeniero mecánico Frederick Winslow Taylor. Las máquinas ya habían aumentado considerablemente la eficiencia de la producción; Taylor argumentó que el siguiente paso lógico era aumentar la eficiencia de los humanos que manejaban las máquinas. A través del estudio empírico, se podrían desarrollar las mejores prácticas para reducir el esfuerzo desperdiciado y maximizar la productividad. Las ideas de Taylor se transformaron gradualmente en algunas de las funciones propiedad del equipo de aprendizaje y desarrollo de recursos humanos moderno, o L&D. L&D es responsable de la capacitación, el perfeccionamiento, el aprendizaje y el crecimiento profesional de los empleados al servicio del desempeño y la productividad. Un vicepresidente de L&D, a veces también llamado vicepresidente de Talento o Talento y Desarrollo, generalmente informa al CHRO y es un compañero del vicepresidente de Beneficios.
Dada la experiencia profesional de Taylor, no sorprende, aunque desafortunado, que sus métodos fueran de naturaleza mecánica. Priorizó los hallazgos de la ingeniería industrial, la gestión de procesos comerciales y la logística sobre los de la ciencia psicológica. Al tratar a las personas como una especie de máquina, Taylor ignoró los aspectos profundamente humanos del trabajo. A pesar de sus deficiencias, su sistema se ha mantenido influyente durante décadas, con consecuencias duraderas; gran parte de la capacitación corporativa continúa ignorando cómo los seres humanos realmente aprenden y cambian.
Por ejemplo, incluso en la época de Taylor, el psicólogo Hermann Ebbinghaus había demostrado que, sin repetición, olvidamos casi todo lo que nos enseñan de una sola vez, hasta un 90 % al final del mes. Pero la mayoría de las sesiones de formación empresarial se imparten como sesiones únicas y largas en lugar de varias sesiones más cortas que se repiten a lo largo del tiempo. Además, sabemos que no hay dos estudiantes iguales, en términos de sus fortalezas, sus niveles de motivación y sus fondos de conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las capacitaciones corporativas adoptan un enfoque único que aburre a algunos, pasa por alto a otros y no logra inspirar a la mayoría, que aún no está lista para aprender.
El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Beer, acuñó la frase “el gran robo de la capacitación” para describir la enorme cantidad de gastos corporativos que se desperdician en capacitación que no funciona. Hasta el 90% de las iniciativas de aprendizaje corporativo sufren de estos defectos de diseño, que minimizan su eficacia. Las corporaciones en los países del G20 gastan aproximadamente $400 mil millones en estos programas anualmente. 6
Los desafíos de un enfoque inconexo para el crecimiento de los empleados.
En muchos departamentos de recursos humanos modernos, las funciones de Beneficios y L&D existen como subunidades parcial o totalmente aisladas, con una enfocada en la salud de los empleados y la otra en el desempeño. Pero en los lugares de trabajo de alta presión de hoy en día, nuestro bienestar emocional y nuestras necesidades de desarrollo profesional están íntimamente entrelazadas. Mientras luchamos contra la incertidumbre extraordinaria, las habilidades necesarias para manejar el estrés son las mismas habilidades que permiten un crecimiento profesional sostenible. El profesional moderno no puede tener éxito en el liderazgo sin regulación emocional, por ejemplo, como tampoco puede conquistar la ansiedad sin abordar las turbulencias de la carrera. Y, sin embargo, muchos de los problemas de la fuerza laboral más apremiantes de la actualidad, como el agotamiento, la soledad y la pertenencia, se ubican directamente en los márgenes de dos funciones separadas.
Los ejecutivos de Beneficios y L&D con tendencia al futuro, incluidos muchos de los cuales tenemos el privilegio de asociarnos y de quienes hemos aprendido en nuestra investigación, trabajan arduamente para cerrar esta brecha a través de la comunicación y la colaboración frecuentes. Informan a los CHRO que también entienden esta colaboración dinámica y modelo en la parte superior.
En muchas empresas empresariales, sin embargo, la división en silos de Beneficios y L&D sigue siendo un desafío importante para un enfoque holístico para prosperar. 7 En 2017, uno de nuestros autores (Gabriella) investigó esta brecha en algunas de las empresas más grandes de Estados Unidos. Su objetivo era comprender cómo pensaba cada departamento acerca de esta superposición de su trabajo con el del otro. Las respuestas eran difíciles de encontrar, porque a menudo estas contrapartes funcionales sabían poco sobre el equipo del otro.
En muchas empresas empresariales, la división en silos de Beneficios y L&D sigue siendo un desafío importante para un enfoque holístico para prosperar.
En ocasiones, tal división puede incluso producir territorialidad. Por ejemplo, hoy en día todos los EAP incluyen algún tipo de asesoramiento sobre el estrés; Además, algunos equipos de Beneficios invierten en soluciones independientes de capacitación en resiliencia o manejo del estrés. Esto tiene sentido, porque las personas con problemas de salud mental suelen tener dificultades para hacer frente al estrés y, a menudo, tienen poca capacidad de recuperación. También sabemos que desarrollar resiliencia es bueno para la productividad y la retención, y que los gerentes y líderes influyen de manera desproporcionada en el bienestar de sus equipos. Por estas razones, tiene el mismo sentido que el liderazgo reciba capacitación adicional en esta área, un tipo de capacitación gerencial que encajaría con L&D.
Poco antes de la pandemia, el equipo de L&D de una empresa Fortune 100 presentó a su CHRO una propuesta de capacitación en resiliencia para líderes. Cuando el equipo de Beneficios se enteró, le recordaron al CHRO que ya habían implementado un programa de resiliencia para reducir el estrés. Agregar otro programa podría confundir a la gente, argumentaron. En lugar de traer a todos a la mesa, el CHRO dejó pasar la idea, con el resultado de que los líderes no tuvieron acceso al programa más sólido. En retrospectiva, no habría habido mejor momento para trabajar en el desarrollo de la capacidad de liderazgo para ayudar a sus equipos a superar la adversidad.
Un lado positivo de la pandemia de COVID-19 que observamos fue una mayor colaboración en los pasillos de recursos humanos. La pandemia desató un maremoto de necesidades psicológicas para los trabajadores y sus familias, lo que provocó que los equipos de recursos humanos de todo el mundo se apresuraran a ayudar, a menudo sacrificando sus fines de semana al servicio de su fuerza laboral. Por primera vez, nos encontramos en videollamadas con el vicepresidente de Beneficios y el vicepresidente de L&D al mismo tiempo. Abajo en la trinchera de COVID-19, manteniendo la línea contra el caos emocional, sus equipos habían encontrado aliados que tanto necesitaban. Este caos era competencia de L&D, porque estaba afectando el desempeño de todos los empleados, pero también era competencia de Beneficios, porque conllevaba profundos riesgos psicológicos.
Sin embargo, en este clima surgieron nuevos desafíos para la colaboración. Los equipos de beneficios y los equipos de L&D tienen diferentes métricas de éxito que se asignan a sus responsabilidades organizacionales. Se espera que los equipos de beneficios manejen estrictamente los gastos de atención de la salud y, a menudo, empleen actuarios por este motivo. Desde su perspectiva, un programa próspero relacionado es efectivo si reduce la cantidad de personas que necesitan ver a terapeutas o psiquiatras. Los departamentos de L&D, por el contrario, ni siquiera tienen acceso a los registros de facturación de atención médica, y mucho menos rastrearlos. Las métricas más importantes para L&D incluyen la productividad, la innovación y la retención de empleados.
Idealmente, esta divergencia debería producir una tensión creativa que produzca un diseño más holístico. Uno puede imaginarse al vicepresidente de Beneficios y al vicepresidente de L&D juntando sus cabezas para codiseñar y copatrocinar soluciones que lograrán los objetivos de ambos equipos. Las ofertas prósperas pueden, de hecho, mejoran tanto el gasto en atención médica como las métricas de desempeño, pero solo si están diseñados para hacerlo desde el principio. Desafortunadamente, en la práctica, a menudo es más rápido y sencillo para los dos equipos resolver su divergencia eligiendo una u otra función para tomar la iniciativa en una iniciativa particular. Cualquiera que sea el grupo que termine financiando un programa dado, naturalmente domina su diseño y las métricas de éxito. Cuando privilegiamos un tipo de resultado sobre el otro, llámelo sobrevivir frente a prosperar, el enfoque del programa se reduce en consecuencia, junto con los beneficios para la organización.
La organización proactiva.
Tanto los EAP como los programas de formación empresarial representan respuestas post hoc a necesidades ya urgentes. Esta postura reactiva proviene de su legado. Sin embargo, de lejos, el tipo de intervención más efectivo es evitar que las personas desarrollen enfermedades o comportamientos problemáticos en primer lugar, lo que se conoce como prevención primaria. Este enfoque funciona mejor y cuesta menos, siempre que tengamos el coraje de actuar ahora, en función de los resultados futuros muy probables. Los líderes corporativos siempre deben pensar varios pasos por delante sobre el capital humano, comprender cómo los cambios por venir afectarán a su fuerza laboral, identificar las habilidades que calmarán las turbulencias y capacitar a su gente en consecuencia.
De lejos, el tipo de intervención más efectivo es evitar que las personas desarrollen enfermedades o comportamientos problemáticos en primer lugar.
En el ámbito de la salud física, los equipos de Beneficios lideran el camino en el pensamiento con visión de futuro. Trabajan para garantizar que los planes de salud cubran todos los servicios de atención preventiva recomendados por el gobierno, como las vacunas. Acuden a expertos y directores médicos en busca de orientación sobre las últimas tendencias en prevención y promoción de la salud. Abogan por ofertas como membresías en gimnasios para ayudar a los empleados a evitar enfermedades cardíacas o entrenamiento para dejar de fumar para prevenir el cáncer de pulmón. Al hacerlo, alargan la vida de los empleados y reducen los costos de atención médica tanto para los individuos como para las corporaciones, un verdadero beneficio mutuo.
En el ámbito de la prosperidad psicológica, el enfoque de prevención primaria suele ser más escaso y difícil de conseguir. ¿Por qué debería ser así?
La respuesta es multifacética. Ya hemos visto una parte: la perspectiva holística necesaria para permitir una postura proactiva se ve desafiada por la división entre administrar los costos de la enfermedad (Beneficios) y administrar las métricas de crecimiento (L&D). Dividir la remediación y el crecimiento puede perjudicar a ambos y hacer que sea difícil concentrarse en desarrollar las habilidades básicas que los unen.
Un segundo obstáculo para implementar la prevención primaria surge de creencias más profundas sobre la psicología humana. Todavía hay un puñado de líderes corporativos influyentes que no ven el bienestar psicológico de los empleados como su responsabilidad. Quizás ascendieron en las filas de las corporaciones que carecían de una cultura de apoyo a los empleados. Incluso si, en algún nivel, reconocen que los trabajadores prósperos se desempeñan mejor, es posible que no vean una razón para cambiar las cosas. Algunos señalan los bajos números de utilización de EAP, un artefacto de estigma y, en algunos casos, servicios de baja calidad, como evidencia de que los empleados no quieren esa ayuda.
En tercer lugar, existe el gran desafío de demostrar el retorno de la inversión en programas de prevención para el bienestar psicológico. Cualquier programa de RR. HH. requerirá un presupuesto, y los elementos más costosos, como el entrenamiento en resiliencia o la capacitación en innovación, finalmente aterrizarán en el escritorio del CFO o sus adjuntos. Los directores financieros hablan el idioma de la eficiencia: al considerar una inversión de este tipo, quieren saber qué ahorro de costos u otra eficiencia resultará.
Prosperar no es una venta de eficiencia; es una venta de eficacia. Las soluciones eficientes producen el mismo resultado más rápidamente, con un desperdicio mínimo. Las soluciones efectivas nos llevan a los mejores resultados, punto. Habilitar a los empleados con habilidades como una relación rápida (la capacidad de generar confianza rápidamente en diversos equipos) o la prospección (la capacidad de imaginar y planificar escenarios futuros de manera productiva) evita los malos resultados al tiempo que mejora el rendimiento y la retención. Ver claramente la cadena de causalidad requiere modelos de regresión estadística, familiaridad con las medidas psicométricas comunes y una comprensión adecuada de la epidemiología de las enfermedades mentales. No se parece en nada al caso de negocios estándar. Es complejo y, por esa razón, se descarta fácilmente como demasiado confuso para merecer una inversión.
Dolor a corto plazo para ganancias a largo plazo.
Prosperar también lleva tiempo. El liderazgo corporativo centrado miopemente en las ganancias a corto plazo no estará entusiasmado con pagar por prosperar. El cortoplacismo es un enemigo del florecimiento del lugar de trabajo y, por lo tanto, también del rendimiento, la productividad y el éxito sostenible. Pero las ganancias a largo plazo en la productividad de la prosperidad de los empleados compensarán la inversión muchas veces.
El cortoplacismo es un enemigo del florecimiento del lugar de trabajo y, por lo tanto, también del rendimiento, la productividad y el éxito sostenible.
Una de las grandes ironías, por supuesto, es que las empresas ya gastan una tonelada de dinero en programas que no son ni eficientes ni efectivos, pero de alguna manera obtienen financiamiento de todos modos. ¿Recuerdas esos $360 mil millones en llamas? ¿Cómo logró algo de eso pasar al CFO? Este nivel de inversión sugiere que la mayoría de las corporaciones creen que deberían estar haciendo algo. Esa es la buena noticia. Pero los actores clave involucrados en la aprobación de inversiones importantes, incluidos Adquisiciones, Finanzas, Asuntos Legales e incluso muchos en Recursos Humanos, generalmente no tienen la experiencia para determinar qué ofertas moverán la aguja. No es fácil clasificar lo que realmente se basa en la evidencia en lugar de lo que suena bien en el papel. La inclinación natural de un no experto es financiar la opción más barata con la lista más larga de características. En ausencia de la capacidad de sopesar el rendimiento y el impacto en el bienestar de una oferta sobre otra, las campanas y silbatos a menudo reemplazan el valor.
Esto nos lleva al cuarto y último obstáculo para el enfoque proactivo de la prosperidad de los empleados, que es la aprensión acerca de llevar la investigación de las ciencias del comportamiento a la práctica. ¿Realmente sabemos lo suficiente como para tener una idea de qué habilidades psicológicas serán más vitales para el éxito tanto hoy como en el futuro, y también para reducir el riesgo de enfermedades psicológicas? ¿Es la ciencia lo suficientemente precisa para guiar la inversión?
Creemos que la respuesta a estas preguntas es un rotundo sí. Tenemos más de 30 años de datos que documentan la relación entre la mejora del bienestar psicológico y la reducción de los riesgos de innumerables enfermedades mentales y físicas, y que detallan las intervenciones que funcionan. En el lado de la ciencia aplicada, nuestra industria se encuentra en su tercera o cuarta generación de intervenciones, plataformas, herramientas y servicios novedosos basados en evidencia para apoyar el crecimiento y el bienestar de los empleados. Nuestra investigación ha identificado las cinco habilidades psicológicas clave que los trabajadores necesitarán para tener éxito en nuestras industrias cada vez más volátiles, globales y automatizadas. Es posible que las organizaciones no puedan abordar todos estos desafíos a la vez. Pero tenemos toda la evidencia que necesitamos para comenzar de manera responsable.
Todos los obstáculos que hemos enumerado anteriormente son superables, como podemos ver en las experiencias de aquellas corporaciones líderes que se fijaron directamente en prosperar. Estas corporaciones trabajan para cerrar la brecha entre Beneficios y L&D a través de la colaboración en los más altos niveles de liderazgo.
En Hilton, los líderes senior de L&D y Beneficios se asocian para pensar de manera holística sobre el apoyo que más necesita su gente, trabajando hacia atrás desde el resultado común deseado de la prosperidad de los empleados. Como resultado, la compañía es constantemente calificada como uno de los mejores lugares para trabajar a nivel mundial, superando regularmente a las empresas de mayor margen por estos elogios. El éxito de Hilton demuestra que no se trata de gastar más en la experiencia de sus empleados: se trata de gastar de manera más inteligente.
En palabras de Hilton CHRO Laura Fuentes, “Para mí, se reduce a crear no una experiencia laboral o una experiencia de empleado, sino una experiencia humana que haga que las personas sientan que son vistas, son bienvenidas, escuchadas, serán cuidados, y pueden cuidar de sus familias y seres queridos,8 Una visión tan audaz requiere la colaboración entre funciones.
En otras organizaciones, puede que no sea suficiente aprovechar las estructuras y los procesos existentes, en cuyo caso puede ser necesario un enfoque aún más radical. Este enfoque unificaría estructuralmente a los responsables de la prosperidad de los trabajadores, incluidas grandes partes de Beneficios y L&D, en una sola unidad que llamaremos Equipo de prosperidad de los empleados (ETT). El ETT sería responsable de la salud física y emocional, el crecimiento personal y el crecimiento profesional de cada empleado. Diversas partes interesadas, desde inversionistas hasta clientes y altos directivos, confiarían en ETT para mantener el activo más valioso de la empresa, su gente, lista para enfrentar los desafíos imprevistos que se avecinan.
Los principales indicadores de éxito del ETT incluirían medidas como la evaluación de emociones positivas, compromiso, relaciones, significado y logros (PERMA) de Marty y otras métricas que indican los niveles de resiliencia, innovación, productividad y prospección. 9 Sus principales inversiones serían revisadas y aprobadas por tomadores de decisiones con fluidez en las ciencias del comportamiento, con un enfoque en la prevención primaria. La financiación continua de cualquier programa dependería de una mejora medible en las métricas más importantes del ETT: retención de empleados, rendimiento y costos de atención médica.
Esta importante transformación estructural también requeriría una reflexión cuidadosa sobre qué funciones que viven bajo los paraguas de Beneficios y L&D hoy en día deberían ser talladas para preservar el enfoque de este equipo. Y una reconfiguración tan sustancial de recursos humanos, ya sea mediante la reestructuración o mediante una estrecha y frecuente colaboración entre L&D y Benefits, requiere la aceptación no solo del CHRO sino también del CEO e incluso de la junta directiva. Estos líderes deben compartir una visión común de la preparación de la fuerza laboral que honre la prosperidad y la agilidad de los empleados como el baluarte más fuerte de la empresa contra la incertidumbre acelerada del futuro.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Gabriella Rosen Kellerman y Martin Seligman.
SOBRE LOS AUTORES
Gabriella Rosen Kellerman es directora de innovación de BetterUp. Martin Seligman es profesor de psicología de la familia Zellerbach en la Universidad de Pensilvania y director del Centro de Psicología Positiva de la universidad. Este artículo está adaptado de su nuevo libro, Tomorrowmind: Thriving at Work With Resilience, Creativity, and Connection — Now and in an Uncertain Future (Simon & Schuster, 2023).
REFERENCIAS
1. K. Threlkeld, “Informe de agotamiento de los empleados: el impacto de la COVID-19 y 3 estrategias para frenarlo”, Indeed, 11 de marzo de 2021, https://uk.indeed.com.
2. " Workplace Stress Continues to Mount ", Korn Ferry, consultado el 31 de enero de 2023, www.kornferry.com.
3. J. Goh, J. Pfeffer y S. Zenios, " La relación entre los factores estresantes en el lugar de trabajo y la mortalidad y los costos de salud en los Estados Unidos ", Management Science 62, no. 2 (13 de marzo de 2016): 608-628.
4. “¿ Cómo podemos promocionar nuestro EAP para aumentar su uso? ” Mental Health America, consultado el 31 de enero de 2023, https://mhanational.org.
5. “¿Cómo podemos promocionar nuestro EAP para aumentar su uso?”
6. P. Kolo, R. Strack, P. Cavat, et al., “Universidades corporativas: un motor para el capital humano”, archivo PDF (Boston: Boston Consulting Group, julio de 2013), www.bcg.com.
7. R. Forsten-Astikainen, P. Hurmelinna-Laukkanen, P. Lämsä, et al., "Tratar con silos organizacionales con comunidades de práctica y gestión de recursos humanos", Journal of Workplace Learning 29, no. 6 (julio de 2017): 473-489.
8. D. Reimer y A. Bryant, “Todos hemos oído hablar de IQ y EQ. Pero ¿cuál es su CQ, su 'coeficiente de crisis'?” The ExCo Group, 31 de mayo de 2022, www.excoleadership.com.
9. “ Centro de Cuestionarios,” Felicidad Auténtica, Universidad de Pensilvania, consultado el 3 de enero de 2023, www.authentichappiness.sas.upenn.edu.
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