El sentido de propósito de cada empleado varía, al igual que el enfoque de un líder para administrarlos.
La importancia del propósito es un estribillo común en el lugar de trabajo moderno y en la prensa. Se nos dice que las organizaciones y sus líderes deben trabajar diligentemente para inculcar un sentido de propósito en cada uno de sus empleados. Pero la Gran Renuncia dejó al descubierto el hecho de que a muchos empleados simplemente no les importa el propósito de una empresa; quieren una carrera estable o, a veces, sólo un trabajo momentáneo. Además, a algunos de esos empleados nunca les importará el propósito de su organización.
Esta noción, que a menudo se pasa por alto en los escritos sobre el propósito de inculcar, debería hacer que los líderes se detengan. Los consejos de gestión citados con frecuencia como "Si falta la motivación de un empleado, trate de ayudarlo a comprender cómo su trabajo contribuye al propósito de nuestra organización" debe cuestionarse si el empleado no se preocupa ni se preocupará nunca por el propósito de la organización.
Creemos que los lugares de trabajo comprenden tres tipos de empleados:
• Los orientados al trabajo,
• Los orientados a la carrera, y
• Los orientados al propósito.
Tan importante como reconocer que no todos están orientados a un propósito, es saber y aceptar que está bien que los empleados no compartan el propósito de la organización; y aún así, pueden hacer contribuciones significativas. Este enfoque requiere un cambio masivo en nuestros pensamientos sobre el propósito, porque aunque siempre vale la pena tratar de ayudar a las personas a aceptar el propósito de una organización, es igualmente importante entender cuándo simplemente quieren un trabajo o una carrera.
El coaching es una calle de doble sentido.
Una tendencia constante durante la última década ha sido un impulso para capacitar a los gerentes para que sean mejores entrenadores. La justificación comercial es doble: el coaching mejora el desarrollo y el desempeño de los empleados, y las organizaciones asumen que los gerentes rara vez poseen las habilidades necesarias para entrenar a los subordinados de manera efectiva.
Considere, sin embargo, que tal vez los líderes sean capaces de asesorar a sus subordinados, pero las organizaciones les piden que asesoren a sus subordinados hacia objetivos que simplemente no resuenan con ellos. Quizás el aspecto más difícil del coaching no sea su ejecución sino el trabajo preparatorio en el que se involucran los líderes para tratar de entender a sus empleados.
El propósito es el “por qué” detrás de lo que hace funcionar a una persona y una consideración importante al entrenar a la persona en su totalidad.
Pero en una sociedad donde el trabajo es la actividad dominante en nuestras vidas, un término destinado a representar las motivaciones universales de una persona se entiende como algo exclusivamente relacionado con el trabajo. Este impulso hacia el propósito probablemente se deriva de la noción de que el trabajo, o más específicamente nuestra carrera, es donde encontramos nuestro sentido personal de propósito.
Con el advenimiento de la responsabilidad social corporativa, las organizaciones reconocieron una nueva oportunidad: alinear los propósitos de las organizaciones y los empleados como una estrategia eficiente para maximizar la productividad, la felicidad y la retención de los empleados.
Esto resultó en que las propias organizaciones adoptaran propósitos que sus empleados ya valoraban y con los que se identificaban personalmente: la protección ambiental en Patagonia, por ejemplo, o la justicia social en Ben & Jerry's. Para aquellos empleados que encontraron un trabajo que disfrutaron en organizaciones que se alinearon con su propio propósito, se desbloqueó un nuevo nivel de potencial. Esta alineación fortuita permitió a las organizaciones aprovechar el suministro casi ilimitado de motivación alineada con el propósito de estos empleados.
Sin embargo, lo que se pierde en la campaña por el propósito es que el sentido de propósito de algunos empleados es mucho más individual y posiblemente incluso egoísta, y eso está bien.
Todo el mundo tiene un propósito. (pero puede que no sea el de su organización)
La pandemia desencadenó una reevaluación colosal para muchas personas. La socia de McKinsey, Naina Dhingra, señaló en junio de 2021 que aproximadamente 7 de cada 10 empleados estaban reevaluando su propósito debido a la pandemia. Ahora, después de la Gran Renuncia, los empleados evalúan con mayor frecuencia lo que hacen por el trabajo y los propósitos detrás de él.
Todos los empleados tienen necesidades básicas; para muchas personas, esto incluye que su familia esté bien y poder brindarles una vida cómoda. Las necesidades de algunos empleados tienen un profundo significado personal: empoderarse a sí mismos, ayudar a otros a través de sus propias donaciones benéficas o voluntariado, o aprender y ser desafiados intelectualmente, entre otros. Todos estos son propósitos válidos, ya sea que se alineen o no con los de la organización.
Afortunadamente, la alineación en el propósito no es necesaria para que estos empleados tengan éxito en su organización. Y es cierto que algunas personas pueden ser entrenadas para invertir en el propósito de la organización. Este es, sin embargo, un equilibrio delicado y muy impulsado por el líder. Los líderes pueden impulsar a las personas que tienen una carrera específica o una orientación laboral para compartir el propósito de la organización y, del mismo modo, pueden empujar a las personas en la otra dirección, alejándolas del propósito.
Los líderes que entienden las motivaciones individuales de cada uno de sus empleados sacarán el máximo provecho de cada persona.
Forzar el compromiso con el propósito de la organización puede ser una receta para el desastre. De hecho, los líderes que constantemente intentan inculcar un sentido de propósito en las personas que simplemente quieren un trabajo o una carrera pueden privar a esos empleados de sus derechos o agotarlos rápidamente. Por el contrario, los líderes que entienden las motivaciones individuales de cada uno de sus empleados sacarán el máximo provecho de cada persona mediante la construcción de relaciones sólidas basadas en la comprensión mutua.
La comprensión de que es posible que no todos los empleados compartan el propósito de la organización tiene varias implicaciones importantes para el liderazgo y la gestión de los empleados.
Liderando a aquellos que quieren un trabajo.
La falta de propósito no garantiza la falta de rendimiento. Los empleados orientados al trabajo pueden agregar valor a sus organizaciones, lo cual es una buena noticia, porque estimamos que representan alrededor del 50% de la fuerza laboral promedio de una organización. Centrados más en recompensas intrínsecas como desarrollar experiencia individual o recompensas extrínsecas como pagar sus cuentas e irse a casa al final del día, su motivación diaria no proviene de la organización o su propósito.
Aquellos que solo quieren un trabajo no buscan construir una utilidad futura o reforzar sus intereses en expansión dentro de la organización. Es probable que estos empleados se resistan a cualquier intento de inculcar un propósito, porque no es por eso que son parte de su organización. Una confianza excesiva en la alineación de propósitos puede desmotivar a este grupo.
La falta de propósito no garantiza la falta de rendimiento.
Los líderes que diagnostican erróneamente que estos trabajadores comparten el propósito de la organización sin preguntarles. si ese es el caso, pueden promover a los empleados de alto rendimiento a puestos que en realidad no quieren. Esto puede causar una inmensa pérdida de motivación y su eventual salida de la organización.
En cambio, los líderes deben enfocarse en lo que es importante para el empleado orientado al trabajo: desarrollar habilidades profesionales y recompensas tangibles. Las oportunidades para mejorar sus habilidades pueden ser particularmente atractivas para este grupo. De manera similar, el salario y los beneficios que reciben probablemente afectarán directamente el tiempo que permanezcan en la organización. En lugar de pedirles que se sacrifiquen de alguna manera por el propósito de la organización, haga un esfuerzo para asegurarse de que su paquete de compensación sea competitivo porque es por eso por lo que se quedan.
Liderando a aquellos que quieren una carrera.
Los profesionales quieren encontrar trabajos estables a largo plazo que les permitan dominar sus funciones con la posibilidad de avanzar en el futuro. Es probable que su identidad no esté envuelta en su trabajo. Si bien pueden aceptar algunos de los propósitos de su organización, e incluso hacer proselitismo entre otros, su corazón no está completamente en eso.
Según nuestra experiencia, los empleados comprometidos son más productivos, por lo que los líderes deben encontrar formas de aprovechar y liberar esa energía y entusiasmo. La gran mayoría de los empleados quieren ser desafiados y hacer algo significativo. Ellos quieren aprender, así que déjenlos; darles las oportunidades y experiencias que buscan para mantenerlos motivados y comprometidos.
El desafío es que pocas organizaciones hacen mucho para promover y captar ese compromiso desde el principio. La organización puede hacer todo lo posible para reclutar a los mejores y más brillantes, pero estos empleados entusiastas se ven inmediatamente sujetos a una presentación de powerpoint para las nuevas contrataciones. Luego se les muestra dónde se encuentran los baños y la cafetería y luego se les conduce a un cubículo donde pasarán de 40 a 50 horas a la semana. La emoción de un nuevo puesto puede desvanecerse rápidamente en este contexto, incluso para los empleados más entusiastas.
Liderando a aquellos que quieren un propósito.
Los empleados orientados a un propósito creen en su organización, así como en su misión y valores. Están intrínsecamente motivados por esos factores para sobresalir en el lugar de trabajo; más allá de ver un conjunto de tareas por completar, encuentran significado y un sentido de propósito compartido en su trabajo. Ciertos tipos de organizaciones inspiran naturalmente este sentido de propósito, como las organizaciones humanitarias o los primeros en responder, mientras que otros pueden necesitar elaborar y articular cuidadosamente su visión para generar el mismo nivel de apoyo de los empleados.
Los buscadores de propósito quieren cambiar el mundo y tienen ideas definitivas sobre cómo hacerlo. Los líderes deben abrazar este entusiasmo mostrando a estos empleados el impacto de sus esfuerzos diarios y encontrando formas, incluso fuera de las descripciones de sus puestos, de fomentar sus pasiones. La tutoría, la capacitación multifuncional y la narración de liderazgo pueden contribuir en gran medida a atraer, involucrar y retener a esta cohorte dinámica en la fuerza laboral.
Trabajar con un sentido de propósito es clave para involucrar a este tipo de empleado, por lo que los buenos gerentes fomentarán esta orientación al propósito y la orientarán en direcciones constructivas. Haz que cada tarea signifique algo; ilustre a los empleados cómo ver el panorama general y describa cómo su función ayuda a que se realice. Ofrecer una oportunidad y el empoderamiento para contribuir temprano y con frecuencia es lo que este grupo busca de sus líderes en el lugar de trabajo.
Tres puntos clave para los líderes.
A continuación, recomendamos tres cosas que los líderes pueden hacer mejor en la gestión de sus empleados orientados al trabajo, la carrera y el propósito.
1. Acepte que los empleados no compartan su propósito. La presión actual por la alineación del propósito puede hacer que sea casi imposible que los empleados digan: "No comparto nuestro propósito". Acepte que no todos querrán trabajar de la misma manera que usted, pero que aún pueden ser parte integral del éxito de su organización.
2. Todos tienen un propósito; puede que no sea el mismo que el de la organización para la que trabajan. Esfuércese más para comprender qué motiva a las personas y cómo podría cambiar con el tiempo. La gente cambia; las orientaciones de propósito pueden cambiar. Es fundamental conocer a sus empleados donde están e identificar las oportunidades adecuadas para ellos.
3. Trate de inculcar un sentido de propósito en sus empleados, pero no lo fuerce. Este artículo no pretende proporcionar una excusa para que las organizaciones pasen por alto su propio propósito; un propósito motivador es una herramienta increíblemente poderosa para cualquier organización y sus líderes. Pero si alguien está buscando un propósito en el trabajo pero no puede encontrarlo porque nunca se compromete con su misión, nunca logrará que se dé cuenta de su potencial.
El propósito es importante, pero no debería ser un requisito en el lugar de trabajo. Todos, en todos los niveles de propósito, tienen un papel en la organización: los orientados al trabajo son la columna vertebral, los arribistas son la continuidad y los impulsados por el propósito son la tubería de futuros líderes. Algunos pueden moverse naturalmente a través de ese espectro, y otros serán empujados cuidadosamente por un líder, pero la mayoría simplemente se quedarán dónde están. La comprensión y la aceptación por parte de los líderes de eso marcarán la diferencia.
Fuente: MIT Sloan Managemente, Charn P. McAllister y Curtis L. Odom.
Sobre los autores.
Charn P. McAllister ( @charnmcallister ) es director del Instituto de Ética Pública y Profesional en Liderazgo de la Universidad del Norte de Arizona y profesor asistente de administración en la Facultad de Negocios WA Franke. Curtis L. Odom es profesor ejecutivo de administración en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern en Boston. También es socio gerente de Prescient Strategists, un distinguido investigador principal de The Conference Board y miembro del Forbes Coaches Council.
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